薪资的计算公式:Introducing Open Salaries at Buffer: Our Transparent Formula and All Individual Salaries

按:国外有个叫Buffer的创业团队公开了自己的薪酬标准,可以参考。本人重点翻译下。

When we first established the Buffer values that we wanted to have as the center of our company culture, we knew that sticking to these ideas would be an incredible challenge. Especially since we’ve seen before that these values can easily end up being little more than a set of words written on a piece of paper.

In our culture deck, the second value on our list at Buffer is “Default to Transparency.” With this point especially, we started to think about everything we do within the company and how we could change it to something more transparent.

Sticking to radical transparency was probably both one of the most frightening and exciting things to do over the past months. It has meant to open up and make ourselves extremely vulnerable for ideas, since they were easily accessible to everyone on the team. Let me give a few examples of where we’ve started to put more transparent workflows in place:

  • Complete openness about our revenues and user numbers: Every month we publish the investor update here on the Open blog.
  • 完全公开我们的收入和用户数量
  • Every internal email sent between any 2 people on the team has a certain list cc’ed that is accessible for everyone: For example, if 2 engineers email with each other, they cc the engineers list, if it’s people on our customer support team they have a support email list cc’ed. Stripe was a great inspiration for this. (More about this)
  • 团队内的邮件互相公开

From the examples above, I often reflect on the power of transparency. I believe that it has such a unique potential to empower and inspire a team that it has largely transformed how we run Buffer.

One key reason transparency is a such a powerful value for a company’s culture is trust: Transparency breeds trust, and trust is the foundation of great teamwork.

Another thing that happens when you default to transparency is that it breaks down barriers within the team drastically. This is simply because defaulting to transparency means that you share every idea or new direction very early, before it’s completely solid.

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任正非管理思想

前一段日子,网上出现了一个仓库,收集了华为公司创始人任正非的讲话稿,从1994年直到2018年,一共400多篇。

我把这些讲话稿做成 epub 文件(下载),每天睡觉前读一点。足足两个月,总算全部读完了,一百多万字。下面就是我的读后感。

我推荐大家也读一下,眼界会不一样。你会了解,年收入千亿美元的公司怎么运作,最高层怎么思考问题,如何在全世界开展业务,十几万员工又怎么管理,奖金怎么分配。

如果你还不知道任正非的个人历史,建议先滚动到本文结尾,读一下附录《答法国记者问》,这是他谈自己最多的一次谈话。

一、任正非的作用

任正非说过一段话,解释他在华为的作用。

我刚来深圳,还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。

我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。

在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求。

《为轮值 CEO 鸣锣开道》(2011年12月25日)

后来,任正非说得更直接:

"我什么都不懂,我就懂一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。"

他做的就是制度设计和组织建设,将所有员工团结起来,集中力量,在公司的战略方向上发起主攻。

所以,他的讲话内容大部分都跟企业管理有关,许多是非常细节的问题(如何建设驻外机构的员工食堂,就谈了好多次),行业趋势和未来方向他谈得不多。这一点跟马云正好相反。

二、生存危机感

任正非最大的特点,我认为,就是他有极强的生存危机感。

任正非始终担心,华为会生存不下去。这一方面因为他充满磨难的个人经历,另一方面也跟科技行业的激烈竞争有关。虽然很多创业者都是小心谨慎,但是像这样怀有浓厚的危机感,彷佛灾难随时就会发生的企业家却不多见。

1997年,他说:

成功不是走向未来的可靠向导,我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。

谁能把我们打败?不是别人,正是我们自己。古往今来,一时成功者众多,持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生,我们只有时刻保持危机感,在内部形成主动革新、适应未来的动力,才可能永立潮头。

我们要让公司始终充满危机意识,在做实中不断优化自己。

1998年,他说:

我们的幼稚还体现在复杂的产品做得十分好,而应用在简单地方就如此之差,远远不是科学的商人,这种不成熟性,处处都展示着公司的危机。

我们本来预测公司的危机可能在三年以后出现,而实际上,比这个估计更提前。既要发展,又要避开危机,唯有的办法就是要大力加速改变现状。

1999年,他说:

我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么?危机就是我们还不知道危机在什么地方,或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么,华为就没有危机了,就稳操胜券了。

2001年,他发表了长文《华为的冬天》。

我们正处在危机中,还有一项例证。就是处在危机并不认识危机,前方浴血奋战,后方歌舞升平。

在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?

公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。

如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。

十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。 目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。

今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,

危机并不遥远,死亡却是永恒的,这一天一定会到来,你一定要相信。从哲学上,从任何自然规律上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题,我们就能延缓这个时候的到来。

在世界大潮中,我们只要把危机与压力传递到每一个人,每一道流程,每一个角落,把效率不断提升,成本不断下降,我们就有希望存活下来。

任正非自己也知道,他对危机看得比较重,但是认为这样没什么不好。

全体员工要有悲剧感,也许只有强烈的悲剧感才能防止悲剧的真实上演。

三、坚持主业

正是由于强烈的危机感,他始终强调华为不能偏离主业,必须集中力量主攻战略重点,牢牢占领市场。这样才可能建立竞争优势,不被对手轻易击败。

虽然地处深圳,华为从来没有去碰房地产和股票,不碰那些可以快速赚钱的行业,而是集中精力做强主业。

1997年制定的《华为基本法》,第一条就是华为永不进入信息服务业,只做信息设备供应商。任正非这样解释:

华为决心永不进入信息服务业,把自己的目标定位成一个设备供应商。

这在讨论中争论很大的,最后被肯定下来,是因为只有这样一种方式,才能完成无依赖的压力传递,使队伍永远处在激活状态。

进入信息服务业有什么坏处呢?自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力,对优良服务是企业的生命理解也会淡化,有问题也会推诿,这样企业是必死无疑了。

在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会,我们均没有参加。当然我们不参加,以后卖设备会比现在还困难得多,这迫使企业必须把产品的性能做到最好,质量最高,成本最低,服务最优,否则就很难销售。

破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地,也许会把我们逼成一流的设备供应商。

《华为的红旗到底能打多久(1998)》

任正非对华为的定位就是"做信息管道",不碰信息内容,唯一的目标是让信息通过华为的管道流动。

我们不可能建信息渠道,我们没有那个能力。软件业务我认为主要建立一个支持电信网络宽带化的构架,开放中间件平台,让别人的业务产品可以载在我们的平台上。这个平台支持扩大公司网络产品的流量使用价值,至于管道内部的介质,由互联网去做,我们不行。

我认为华为的未来,要聚焦在网络制造上,做一个好的管道制造公司,产品做到水龙头为止。任随风云变换,业务产品不断兴亡,土地与平台只会越来越丰富。目的是支持网络的竞争力。

我每次批示,问你们是不是在做管道产品,不是做管道产品我认为就要切掉。将来一定会崛起一个伟大的管道公司,当然不一定是我们,但软件不能分散公司的竞争实力。华为的软件是为了推动管道的有效利用,未来宽带的有线网和无线网的宽带化,就是管道。所以我的批示是说:我们只做到水龙头为止,水龙头以外的东西我们暂时不要投资,否则的话,我们怎样度过这场金融危机?这是我的看法,软件怎么考核法?就和全公司所有部门一样,正的现金流、正的利润流、正的效益增长。

《与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要(2009年2月6日)》

四、极度重视利润

公司如何才能生存下去?任正非认为,利润是第一位的。没有利润,公司就活不下去,而且利润必须丰厚,否则无法抵抗风险。公司所有的活动都必须以利润为目标。军人以胜败论英雄,华为以利润论英雄。

创业的早期,任正非特别强调,科研必须面向公司的利润,不能去搞短时间内无法见效的基础研究。

科研必须面向公司。如果人类给你发奖金,你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的,所以你要面对公司的核心竞争力提升,才能给你评价!

有人可能不太接受我的观点,说我在做着完全的创造发明,和梵高的画是一样的,也可能死了多少年之后,一张纸可以卖到2000多万美金,如果你留下遗嘱的话,我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。

华为长期还会处于技术实用性研发阶段,我们的创新是有局限性的,就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解,我做出的东西,明明是最新的爆出冷门的东西,他做出来的大众化的东西,却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值,就由人类来给你发奖吧。

(在"创业与创新"反思总结交流会上的讲话,1999年。)

有一年,由于科研人员不了解市场需求,做出来的产品市场滞销,仓库里堆积如山。任正非提出,发年终奖的时候,将这些卖不出去的产品打包,科研人员一人发一包拿回家,看看自己做出了什么东西。

任正非曾经说过,华为是技术商人,不是科研机构。

华为做的是技术商人,不是科学家,科学家可以什么都不管,一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说,这是可以的。但是对我们呢?我们只研究蜘蛛腿,谁给我饭吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客户需求......

《在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要(2015年5月8日)》

等到后来站稳脚跟,华为逐渐成为行业领头公司时,任正非这时才开始允许公司对基础研究投资,资助知名教授。

为了保证利润,在早期,华为是不做品牌的。因为做品牌要投入大量广告费,对利润影响太大。

我们要坚持放弃品牌的路线不能动摇,我们不能昨天放弃了品牌,今天转过来也要做品牌。今天终端赚的钱,赚的就是广告费,赚的就是渠道费。其实我们就是把广告费砍掉了,把渠道费砍掉了,然后我们就有点利润。不能因为我们今天在委内瑞拉有了成功,就盲目的起来去做终端的品牌,这一点我是不同意的。因为我们要做品牌,每年的付出的钱是巨大的,做品牌不是很简单的。

《在委内瑞拉与员工座谈纪要(2007年7月3日)》

五、尽可能降低成本

只要降低成本和费用,就能产生利润。任正非非常喜欢举越南的铁塔作为例子。

我在越南提出一个问题,百年一遇的台风,把爱立信的铁塔吹倒了,诺基亚的铁塔也吹倒了,就我们的铁塔没有倒,我请问你这个财务人员,如何评价?

这说明对成本管理并没有做好,这说明项目存在过度交付的问题。就像飞利浦的灯泡,只有两年寿命,用了两年刚好坏掉,这就是最好的产品。如果客户只付了两年灯泡的钱,但是我们保证10年的寿命,只能说明我们不懂经营。

但是我们当年考市场人员和财务人员的时候,每个人都充满了自豪感,你看,诺基亚和爱立信的铁塔都倒了,就我们没倒,华为的水平多高啊!华为公司的铁塔只有一个标准,在永远不会有台风的沙漠里,装的也是这种铁塔。我们僵化地制定了太高的标准,为此我们每年多浪费了10万到20万吨钢铁。所以,我们今天必须加强项目财务的有效管理,我想三五年后我们一定会看到有结果。

《与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要(2011年06月14日)》

为了降低成本,必须减少非生产人员。有些岗位不需要高学历,以前招硕士生,现在改成招大专生,也能把成本降下来。

永远要合理地减少非生产性人员,增加专业与业务人员,才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作,与周边关系、上下级关系不错,就一直迁就,如果一个干部不懂得通过主动置换,去创建一个更有效的组织,这个干部是不合适做一把手的。

我们要进一步对岗位责任制进行合理设计,不必处处要求高学历。不合理的使用高学历,就是高成本。我们的管理已经逐步变得规范,操作已经明晰,在相当多的岗位上,可以开放专科生上岗。一定要把成本降下来。

我们的出路只有二个选择,一条是降低工资,一条是多做一些工作,如果大家不愿意降工资,那就要更加努力工作,舍此难道还有更高明的办法吗?

《干部工作会议上的讲话》,2004年

机关就是非生产人员,所以要精简机关,让办公成本降下来。而且机关不是管理部门,是服务部门,时刻支援前线。

公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源。

就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐气颇指。

后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,减少平台部门设置,减少内部协调,及时准确地服务前方。

《销服体系奋斗颁奖大会上的讲话(2009年1月16日)》

六、裁员,再裁员

如何保证华为始终具有竞争力,持续获得利润?任正非认为,裁员是必不可少的。这样可以淘汰不适任的员工,激活团队,空出位置补充新人,避免公司出现惰怠。

我在美国时,和 IBM、 CISCO、LUCENT 等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT 是什么?他们说,IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。

《华为的冬天》,2001年

大家一定要有一个心理准备。我们可能会不断地扩张,也会产生不断的裁员。 因为整个环境是在大变化的,随时随地你们都可能会被裁掉,包括我自己在内。

裁员的过程中,每个骨干可以向有关部门申诉,"我是什么样的骨干,我做过什么贡献,为未来能承担什么责任"。不要赌气,你愿意留在华为工作的话,你可以申诉,大家加强沟通,但是裁员是永远不可避免的。自动降薪也是一样,我们的薪水如果只能升不能降的话,这个公司也是一个悲剧。

裁员时我们要友好,请人家吃顿饭,欢送欢送,送点礼品。我们不是有劝退指标吗?劝退最高可以送12个月的工资,我们有这些东西都是一种友好的表现,各级部门要善于理解公司这种友好的态度。以后还会裁员,这是毫无疑问的,这一点我们决不会向员工做太平的承诺,我们永远不会太平,是因为市场竞争太激烈,我们又不是强手。世界上没有一个上帝能保证我们是常胜将军,我们怎么保证员工终身能在公司工作呢?我们没有这个承诺保证。

所以我建议从现在开始, 员工们都少一些主人翁意识,多一些打工心态,我到这个公司是打工来的,我要好好干,不好好干就会被裁掉。我说的是少一点,而不是没有,这也是针对一部分员工说的,他们的主人翁精神太强,进入公司后事事关心,但自己的本职工作做得不好,突然被主管调整,心里想不通,我这么爱公司,关心公司,这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。

《与员工的对话(2000年)》

华为对于效益不好的部门,政策就是七个字:"减人,增产,涨工资"。整个部门发一个总额固定的薪酬包,你们想要涨工资,就要减人,把减掉的人的工资分给其他人。

华为对于基层员工实行绝对指标考核,只要绩效超过考核线,就算合格;对于高级干部实行末位淘汰制,如果排名靠后,就要撤换。这也是为了保证团队始终具有奋斗精神。

最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是"疯子",不是"疯子"不要,选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年,你要转业,烧这么多油培养的经验全没用了。

西点军校的末位淘汰制设计出来的,是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀,都要将排在后面的分子末位淘汰掉,形成挤压,逼先进更先进,从而产生更多地将军。我们一般岗位的员工,经验是主要的,他们的生产技能,资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压,挤压可能使基层员工不团结(他没有这么高的理解力),而且耗费了大量的人力资源,他们实行绝对考核更适用;这些员工天天面面相见,不用写考核日记,减轻他们的负担,把精力好好用在工作上;基层员工也不用走之字形成长的路,还是干一行,爱一行,专一行,在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试,让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军,不想跳"芭蕾",就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力,聚焦牵引优秀员工的进步上,促进他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。

《任正非谈话纪录(2015年3月10日)》

七、如何提高管理效率

为了实现利润,每个部门一定要有指标考核。指标必须数量化,这样才可以比较。内部部门也要对服务定价,这样可以进行内部结算,从费用中心转变为利润中心。

追求管理的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员,确立有效的考核模式,一定要加强预算管理、业绩考核管理,在未来2~3年内,主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。

我们要坚持责任结果导向的考核机制,各级干部要实行任期制、目标责任制,述职报告通不过的,有一部分干部要免职、降职。

要坚持员工聘用合同制,一部分员工已经不太适合这些岗位了,我们应该有新陈代谢。我们考核的文化,要走向高绩效文化。

我们必须合理减少管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额,二是降低成本。

《干部管理培训班上的讲话》, 2003年。

干部都有聘期。聘期结束后,薪酬和岗位都要重新评定,没有达到目标,就要降职降薪。

一个人说,我很努力,工作也做得不错,思想品德也好,为什么我不能继续任职?因为标准是与时俱进的,已经有许多比你进步快的人,为了公司的生存发展,你不一定能保持职务。长江一浪推一浪,没有新陈代谢就没有生命,必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。

我们坚持责任结果导向的考评制度,对达不到任职目标的,要实行降职、免职,以及辞退的处分。公司决定,对完不成任务的部门,一把手要降职、免职处分,同时决不能在本部门将副职补充提成正职,不然,以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时冻结这个部门全体成员下一年度的调薪,不管他是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人,要适当地降职使用。除非因公司决策错误而撤销的项目人员。

对于机关这类难以确定目标来考核的部门,我们实行今年的人均工作量与去年的人均工作量相比,进步不大的部门,正职就应受降职处分。

八、人均效益增长是核心指标

考核的核心指标是人均效益。

一个企业最重要、最核心的,就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。

不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。

人均效益就是看劳动的投入产出比。

一定要看劳动投入产出比,要有绩效目标。部门一把手要勇于挑指标下去,而不是为部门来和公司讨价还价,那公司会崩溃的,这样的干部是不能培养的。

部门述职抓核心指标,把今年的指标和去年的指标比,指标不好你就要往下走。和同行比会掩盖他自己的问题,自己与自己比他就会急。

工资要计入成本,以后我不看人均销售收入,转到考核劳动投入产出比。

人均效益每年应该增长15%以上,才算合格。

我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加百分之十五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。

我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了,我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受,我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。 一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。

另一个部门的领导犯过一些错误,当然不是品德错误,是大胆工作,大胆承担责任,缺经验而产生的错误,而人均效益增长,他应受到重视。若他犯的错误,是集体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提拔。各级干部部门,要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中,人均效益的指标连续不增长,那么主要部门领导与干部部门的人,应全部集体辞职。因为,人是他们选的,您选了些什么人。

《华为的冬天》,2001年。

九、绩效考核

绩效越突出,奖励就越多。华为的利润都是分给员工的。

我们希望一般骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%,但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话,一贯主张多发钱,发给谁?优秀人员!

考核的时候只看结果,不看过程。

我们当年也走了弯路,强调关键事件过程行为考核,强调过程,而不是结果。很多人一步就把事情做完了,没有过程,只有结果,却得不到积极的评价,非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了,就讲责任结果。

工龄不作为待遇标准,而且,职级工资要封顶,每年的收入主要由该年的绩效决定。

我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说"这个人好几年没涨了,要涨一点工资。"为什么?这几年他的劳动质量是否进步了?他的贡献是不是真大了?如果没有,为什么要涨工资?我们有的岗位的职级为什么不封顶呢?要封顶。有的岗位的贡献没有变化,员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇,只要你贡献没有增大了,就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工,大家不仅获得了自己劳动的报酬,甚至还获得了资本增值的报酬,这种报酬比较多,对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。

《华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要(2011年04月14日)》

十、员工必须是奋斗者

任正非认为,华为的主体员工必须是奋斗者。"只有奋斗才会有未来,我们奋斗可能会不成功,但不奋斗肯定是不成功的。"

所谓奋斗者就是"一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人,因为你热爱,就无怨无悔。"为了事业,全力拼搏,完全投入到工作中去,一定要达到目标。奋斗者的一个标准就是主动放弃所有带薪休假,为公司创造出利润以后,可以享受回报。

在任正非看来,选择职业是"爱一行,干一行;干一行,专一行"。你选择华为,是因为你喜欢这个行业;既然你喜欢,进了公司没有理由不好好做。

当然,只求做好本职工作,希望按时下班,不当奋斗者,也是允许的。但是那样就只能拿固定的低薪,不能享受奖金。

不奋斗的干部、专家,不是公司的宝贵财富。

人的天性就是要多休息,追求舒服,这样的话,企业如何发展。华为的理念"以奋斗者为本,长期艰苦奋斗",就是针对这种人性的惰怠产生的。

员工都可以到食堂用餐。......(也)可以选择放弃(食堂)用餐,但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。

《在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话(2014年11月4日)》

为了保证员工始终有奋斗精神,任正非要求不得使用"员工满意度"作为考核指标。

怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度,谁发明的。员工他要不满意,你怎么办呢?现在满意,过两年标准又提高了,又不满意了,你又怎么办?

不要随便使用员工满意度这个词来作为考核的鞭子。员工满意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会,现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民日益增长的物质要求,适当的降低也不为人民答应。实质上人民的要求是无法充分满足的,只能在适当条件下,达到适当的水平。我们要理解舒舒服服是不可能长久的,唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。

我们提以客户为中心,不断提高客户满意度,是因为只有客户不断地给我们合同,我们才能产生生存必须的利润。客户满意就是要我们吃些苦才能实现。因此,我们在生活上仅给员工提供基本的生活保障,标准的生活服务。员工想生活再好一些,就像工作服与时装一样,时装是个性化的,好看,但钱较贵。员工希望自己的生活再好一些,就如穿时装一样,自己应从工资、奖金、补助中支付一部分才可能自己去改善。个人的自由个人来承担。

《在全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要(2010年03月04日)》

(正文完)

附录:答法国记者问(节选)

2013年11月25日

记者:您是个低调的人,我们希望了解您是什么样的人,您的童年是怎样的,您来自哪里?

任:我小时候生长在贵州的一个少数民族边缘小镇(镇宁县),在小镇读了小学和中学,随父亲工作变动,到了很小一个城市(都匀市)读中学,然后考上大学。我父母都是中、小学教师,虽然他们没有给我们宽松的物质生活条件,但在我们的教育上付出非常大。

记者:希望您接着向下说。

任:我考上大学后,学的是建筑,在重庆建筑工程学院。电子方面是自学的,是改行了的。

记者:后来我们知道您从军了一段时间,有人说您那段时间做的是工程方面的工作,也有人说是密码方面的工作,有人说是军官,也有人说不是军官。

任:大学毕业后我是当兵了,当的是建筑兵。当然是军官,不是士兵,在中国"当兵"这个说法是指行业,而不是职位。我当兵的第一个工程就是你们法国公司的工程。那时法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备,在中国的东北辽阳市。我在那里从这个工程开始一直到建完生产,然后才离开。

我跟法国很有缘分,第一个工程就是法国的。我是从事石油裂解开始的油头8个装置的自动控制工作。当时有400或600多个法国专家在现场指导工作,他们教了我化工自动控制。

因为当时中国比较贫穷,国家的理想就是每一个老百姓都能穿上化纤的衣服。中国人那时认为化纤的衣服很挺,不打皱,很漂亮。那个化纤厂建好以后中国就改革开放了,改革开放后中国人认为棉布比化纤好。

化纤有个缺点,不透气,一旦着火以后沾在身上烧很危险。这个厂没有实现给每个中国人提供化纤服装的梦想,后来转变为做包装袋材料,而不是做衣服了。(记者:丝绸更好。)丝绸很贵啊,那就更不可能了。那时候中国人总体生活水平还是很低的。

所以为什么那个时期以化纤为中心,就是为了解决中国人的温饱问题。像现在法国奢侈品对中国的出口,在那时候连印象都没有,因为30年前中国的基本问题是温饱问题。

记者:当时您已经想到要创业吗?因为创建一个像华为这样的企业,不是什么人都能想到的。

任:没有。因为中国改革开放后,邓小平要裁减军队,要裁减非战斗部队,比如铁道兵和基建工程兵,我们就脱下军装了。

记者:你创建华为时,政府是否鼓励你们创业?

任:我们脱下军装以后就要走向生活。其实那时我们很缺乏生活能力的,因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型,我们这种人在社会上,既不懂技术,又不懂商业交易,生存很困难,很边缘化的。我转业在南海石油深圳开发服务公司工作,这个公司主要是盖房子。(记者:哪年)1982到1983年,这时已经是市场经济时代了。

南海石油深圳开发服务公司,它不属于石油系统,隶属深圳市政府。深圳想给南海石油多盖些房子,赚它的钱。我因为不适应市场经济和管理方法,没有干好,人家也不要我了,我只好辞职找工作。

记者:为什么走上电信这一行?

任:如果我去卖水果,你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话,不走上电信,也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话,这时可能是中国的养猪大王了。猪很听话,猪的进步很慢,电信的进步速度太快,我实在累得跑不动了。

不努力往前跑就是破产,我们没有什么退路,只有坚持到现在。我根本跟不上电信发展的速度。那个时候就是错误地以为电信产业大,好干,就糊里糊涂地进入电信了。进去后才知道电信最难干,它的产品太标准了,对小公司是一种残酷。

但是我们退不出来了,因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了,生活怎么过,小孩怎么养活。退出来,再去"养猪"的话,没钱买小猪,没钱买猪饲料。因此也不可能改行了,只好硬着头皮在电信行业前行。

记者:您是指开始很不顺利?后面才好些?

任:应该是无知,我以为电信市场那么大,我做一点点养活我就行了。进来才知道电信不是小公司能干的,标准太高了,进步太快了。要活下来只有硬着头皮干到底,不然就干不下来了。那时应该说和我们同样傻走上电信行业的公司有几千家、上万家,也许他们早认识到他们的傻,所以转到别的行业成功了。

记者:当时中国政府是否有鼓励计划,鼓励人们在电信领域投资?

任:我们那时是因为傻继续走下来了,越往前走公司越少,越走越孤单。当时中国最大的问题是上千万"知识青年"从农村返回城市,无法就业,政府那时鼓励大家去卖大碗茶、卖馒头等做生活。这些人那时叫个体户,做得很成功的就叫万元户。万元户的概念就是一年能挣1000欧元,在那个时候可能是大明星了,政府渴望解决知识青年回城就业问题。我也就是一个成功的个体户。

有些成功的个体户就开始雇工,成为雇主,那时有法律规定雇工不得超过8个。中国的市场化,私有化就是从这样的情况磕磕碰碰开端的。不可想象今天可以十几万的雇工。

中国那时还没有想到在高科技产业产生突破,高科技在那个时候的中国还认为是高不可攀的事。中国那时想解决的是文革的后遗症,使国家尽快稳定下来。在那个变化的时代,我们这个年龄段是很容易被时代抛弃的。转型的时代,中国从封闭的落后时代,转化到现代化电脑化的时代,我们这个年纪是最没有价值的。电脑不懂,英文不好。

那时最代表中国潮流的是大面积的出国留学,吸收外国的经验,这对中国后来的经济发展起到很大推动作用。我们那个时代没有条件出国留学,只能看看书,从书中了解外国的经验是什么。

记者:那您当时为什么没条件出国呢?

任:第一,我有老婆小孩,他们要吃饭、上学,总不能留学两年不管他们吧!第二,我本人英文不好,我自学英文要花很长时间。又要挣钱又要补习英文对我来说是很困难的。因此我目光短浅一点,没有出国。

记者:华为公司的名字是您建立初就起的,还是后来起的?华为是中国繁荣的意思?

任:我们当初注册公司时,起不出名字来,看着墙上"中华有为"标语响亮就拿来起名字了,有极大的随意性。华为这个名字应该是起得不好。因为"华为"的发音是闭口音,不响亮。所以十几年来我们内部一直在争议要不要改掉华为这个名字,大家认为后面这个字应该是开口音,叫得响亮。最近我们确定华为这个名字不改了。我们要教一下外国人怎么发音这个名字,不要老发成"夏威夷"。

记者:中国在继续变革,您拥有华为1.4%的股份,您想怎样把您的股份传给子女?    任:我在开放改革的整个历史过程中仅仅是个过客,我没想过身后什么事,我太太的观念是把儿女培养成有能力的人。她说前面十几年辛苦,后面一辈子都不苦。如果前十几前没有努力教育好孩子,孩子没有教育好,后面几十年都是痛苦的。我赞同她的观点。

我太太为了教育孩子,一生就是做了家庭妇女。(有几个孩子?)三个孩子,因为我孩子总体教育是成功的,所以我从来没有考虑过财产怎么分配的问题。

记者:为什么你只有1.4%的股份,而不是更多,以便更好地把握企业的经营?

任:为什么要持有更多的股份?能不能解释一下?难道我要一辈子承担企业的经营责任吗?迟早一天我会得老年痴呆的。总有后面的人比我们优秀,就让他们去管好了。后面人也会更辛苦,他们钱比我还少。

记者:您在董事会里掌握的表决权是否比股份份量更重?

任:我们是一人一票制,而不是根据股权重量。在董事会上我说得对大家听取,我说的不对,大家反对,我们从来都是民主讨论。

记者:您一生为人低调,媒体见得不多,为什么今天您这样做了?而且选择在法国?

任:我一贯不是一个低调的人,否则不可能鼓动十几万华为人。在家我平时都和小孩一起疯。家里读书的小孩经常和我聊天,我很乐意夸夸其谈。我并不是像外面媒体描述的低调的人。

作者:阮一峰

开会原则

凡是会议,必有准备,必有主题,必有纪律,必有议程,必有结果,必须守时,必有记录,必有事后追踪。

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开会+不落实=零
布置工作+不检查=零
抓住不落实的事+追究不落实的人=落实

How I Learned to Stop Procrastinating, & Love Letting Go | 我如何学会停止拖延并接受放弃

‘People have a hard time letting go of their suffering. Out of a fear of the unknown, they prefer suffering that is familiar.’ ~Thich Nhat Hanh

By Leo Babauta

The end of procrastination is the art of letting go.

I’ve been a lifelong procrastinator, at least until recent years. I would put things off until deadline, because I knew I could come through. I came through on tests after cramming last minute, I turned articles in at the deadline after waiting until the last hour, I got things done.
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在群体中找到适合自己的位置

如果一个人特别会搭配,在造型方面有一些优势,群体中的其他人就会在需要造型的时候参考他的意见。这时候如果另一个人要加入,群体会更接纳一个拥有新技能的人比如一个修电脑的,而不是再拥有另一个造型师。

所以人在群体中,与其说要找到自己的位置,不如说把自己的某一方面放大,给其他人留下深刻的印象。让人有一种“啊,那种事找他就行了”的感觉。这样就不必去自己找位子,而是群体中的其他人会给你预设位置。以后这样的情形,群体都会想到你,接纳你,间接排斥其他有相同印象的人进入群体。

所以,当想融入一个群体时,要挖掘自己身上有的、他们目前缺少的,将这两个范围交叉就是你可以在这个群体中打造形象的关键。比如一名在女校的男教师,性别牌就应该好好打。

用通用方法解决问题

在遇到问题时,如果科技将问题的特征抽象出来,并寻找通用的方法来解决的话,得到的就不仅仅是问题的答案,而是一种解决问题的方法。
这样以后再遇到类似的问题,就可以举一反三了。

道理是很容易了解的,但真正在做的时候并没有那么简单。因为每个人对问题的理解不同,抽象的方法也就不同,抽象的技巧也不同,所以最后收获的通用方法也不尽相同。可能这一点才是反映人的觉悟差距的地方吧。

黑天鹅效应:大智若愚的赢者通吃

黑天鹅效应

“创业投资之所以如此吸引我,很大程度上是因为其反直觉的特性。生活中的大多数时候,我们都在学着躲避风险,只追求那些“好主意”(比如做律师,而不是去做摇滚明星)。对创业公司,我经常需要去关注那些可能是蠢主意,但是也可能是伟大的想法的公司。这些也许不适用于所有人,但是对那些敢于追梦的人来说,上路开始冒险吧。”

——Paul Graham
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