如何判断一个想法可不可行?

当有人给你提出一个想法时:

  1. 搞清楚他在描述一个什么样的场景?
  2. 谁生产/加工,谁使用/消费,对象是谁,为谁服务?
  3. 谁是上游,谁是下游
  4. 比起市面上现存的产品/服务,有什么改善
  5. 如何花钱,如何赚钱

在他回答时,同步思考:

  1. 他说的是事实吗?如何佐证(新闻)/验证(经验、统计数据)?
  2. 对事物真实性的描述,符合事实吗?
  3. 推理的过程,符合逻辑吗?
  4. 对客户体验的改进,客户真实感受得到吗?
  5. 对背后原因的推理/判断,准确吗?
  6. 整个链路,除了讲到的部分,还有缺失吗?会有哪些潜在的坑?
  7. 如果真的如他所说这么好,为什么现在没有人出来做呢?
  8. 所描述的投入产出的过程,有参考性吗?如何验证?
  9. 风险在哪里?极端情况下如何做?

银联高端卡的权益是样子货

银联高端卡有一些权益,比如1元机场CIP、1元高铁CIP、1元马术等等,看起来很美,但是真正用的时候发现都是坑。

因为这个活动是秒杀的,比如机场CIP和高铁IP每天400个,早上7:00开始,而马术是每天30单,早上10:00开始。

全国所有人抢这30个名额,能抢到的几率太小了,就算没有黄牛的话,能抢到的概率也微乎其微。

本着“不做单位时间内产生效益(包括物质和情感)小于工资的事情”的原则,放弃了银联这些权益。类似今年双十一这种邀请好友盖楼房这么花式的玩法,我也敬而远之。比较起来还是拼多多的有会直接有效,领个券减1000,所以我的手机啥的都是在拼多多买的。

银联对高端人士也这么讲究吗?什么时候能学一下AE和Visa呢?

鸡肋。

第一次把美元汇出国外

自从考虑资产全球化配置之后,我就开始逐步有意的在国外旅游时申请开办当地银行账户。但是因为理财是慢慢退出来,所以近日才有结余资金。

我首选了香港汇丰银行的账户做实验。私对私的个人旅游汇出,只要不触碰国家每人每年的外汇限制,还是比较容易汇出的,但是各家银行的费率和收取方式差别很明显。

比如招行是人民币100元的手续费+人民币150元邮电费,并不会扣汇款的资金。但建行却是在收取了手续费人民币20元和邮电费人民币80元之后,还会扣汇款资金,(比如我就被收取了美金24.48元)不知道走的什么渠道。


另外从体验上,招行通过手机银行APP即可操作,建行找了半天也搞不定,还是用WEB网银才搞定。

各银行收费标准:

Continue reading “第一次把美元汇出国外”

你所不知道的 AI 进展

人工智能现在是常见词汇,大多数人可能觉得,它是学术话题,跟普通人关系不大。

但是实际上,AI 突飞猛进,正在脱离实验室,进入日常生活。仅仅是现在的技术水平,就足以模糊现实与虚拟的界限,颠覆一般民众的认知。

(图1:2018年10月,世界第一幅 AI 生成的肖像画,拍卖成交价43.25万美元。)

为了让普通人了解 AI 的进展,谷歌的机器学习专家格里高利·萨普诺夫(Grigory Sapunov)写了一篇通俗的科普文章,介绍目前的技术成果。这盘文章非常精彩,有大量的图片,加上一些简单的解释,信息量很大,对于了解技术动态很有帮助。

(图2:谷歌的机器学习专家格里高利·萨普诺夫)

下面就是那篇文章的翻译,比较长,图片很多,但是值得耐心读完。我保证,有些内容一定会让你感到吃惊。

另外,插播一条活动消息。大家知道,国内最大的在线教育平台之一的腾讯课堂,赞助了我的个人网站。他们最近启动了“腾讯课堂101计划”,推广优质的技术教育资源。 大家可以留意一下本文结尾的免费活动信息,帮你掌握开发网页和手机 App,提高技术水平。

一、图像处理

人工智能最早是从图像处理开始的。图像处理是一种常见任务,智能要求比较高,需要使用 PhotoShop 之类的软件人工编辑,一般的算法解决不了。

1.1 对象补全

2017年,日本科学家提出了一种图像的对象补全模型。经过训练,模型可以补全图片上缺失的部分。

(图3:图像的对象补全模型)

上图中,左边是原始图片,然后把中间的花盆涂掉,输入模型。模型会自动补全缺失的部分(右图),由于它不知道,那里有一个花盆,所以只会根据没有涂掉的部分,补上地板和扶手。

下面是更多这样的例子。涂掉的部分,模型都会补上,哪怕它根本不知道,那里原来是什么。

(图4:图像的对象补全示例)

Nvidia 公司将这个模型做成了产品,放在网上。你可以到它的网站,上传一张图片,然后涂掉一些部分,让网站替你补全。

(图5:涂掉沙发旁边的茶几)

有的图像软件已经应用这项技术,去除人像脸上的斑点。

1.2 背景处理

背景处理指的是,将前景物体从图片分离出来,再对背景进行加工。目前,已经有很好的智能算法可以去除图片背景。

(图6:图片的背景去除)

在模型内部,图片会转成像素的色块。下图的浅紫色块就是前景物体,然后再把这些像素提取出来。

(图7:背景去除模型)

这个模型也已经做成了线上服务,大家可以上传图片感受一下它的效果。

既然可以去除背景,那当然就可以更改背景,为图片合成打开方便之门。

(图8:更改图片背景)

1.3 样式转换

人工智能还能够识别图片的风格样式(即像素的变化规律),将其套用在另一张图片。

(图9:原始图片)

上图是两张原始图片,第一张是梵高的名画《星夜》,第二张是普通的风景照。模型可以提取第一张图片的风格,将其套用在第二张图片。

(图10:套用梵高的《星夜》风格)

其他名画的风格,同样可以套用。

(图11:图像的风格转换)

1.4 图像着色

一旦识别出图片中的物体,模型就可以统计不同物体的像素颜色规律,然后就能推断黑白照片可能的颜色,从而实现照片着色

(图12:黑白照片的着色)

网上也有免费的着色服务,大家可以体验。

二、GAN 方法

2.1 简介

GAN 是”生成对抗网络”(Generative Adversarial Networks)的缩写,它是一种革命性的提升人工智能模型效果、生成虚拟图像的方法。

原理很简单,就是两个神经网络互相对抗。一个神经网络负责生成虚拟图像,另一个神经网络负责鉴定假图像。理论上,如果 GAN 训练成功,那么生成的假图像与真图像将无法区分。2014年,这种方法提出以后,快速发展,目前效果已经可以乱真。

(图13:GAN 的改进速度)

上图是过去几年,GAN 生成的虚拟人像。可以发现,每过一年,图片越来越大,细节越来越丰富,越发接近真实人像。它的工作方法也是如此,第一步生成一张低分辨率图片,然后慢慢放大,依次修改每一个像素,确定该像素怎样才能最大概率通过鉴定器。

GAN 不仅能生成虚拟图像,还能生成音频、文本,甚至是化合物分子。AI 模型可能创造出来的任何东西,都能使用 GAN 提升效果。GitHub 有一个仓库,专门收集不同用途的 GAN,目前已经有500多种模型。

2.2 StyleGAN

目前,生成虚拟人像效果最好的模型是 Nvidia 公司的 StyleGAN。下面两张头像,你能分辨哪张是虚拟的,哪张是真实的吗?

(图14:GAN 虚拟人像)

这是网站截图,你可以去那个网站试试看,能猜对多少张。需要提醒的是,这是2018年底的模型产物,随着模型进化,迟早将无法分辨真假。

GAN 不仅能生成人像,实际上可以生成任何图像。下面是 BigGAN 模型生成的各种图像,图片里的东西都是不存在的。

(图15:BigGAN 模型生成的虚拟图像)

2.3 图像翻译

一种图像通过 GAN 转变为另一种图像,称为图像翻译。空拍照片变成地图、黑白照片变成彩色照片,都是图像翻译的例子。

pix2pix 是图像翻译的开源工具,它可以让黑夜变成白天,示意图变成实物图。

(图16:图像翻译)

也可以让春天变成夏天,晴天变成雨天。

(图17:图像翻译)

图像翻译的难点在于,它需要有成对的示例(源图像和相应的目标图像),告诉模型应该怎么翻译,这些示例可能很难创建。但是反过来,只要有配对的示例,就可以翻译图像,不管这种翻译是否合理。下面是两只小猫翻译成对应的豹子、狮子和老虎。

(图18:图像翻译)

CycleGAN 模型还支持跨域翻译,将照片翻译成油画,斑马翻译成马。

(图19:图像翻译)

Nvidia 开发了一个 GauGAN 软件,可以在线试玩。用户只需手绘一个示意图,软件就能生成一张对应的风景照片。

(图20:GauGAN 将示意图变成照片)

2.4 人像翻译

图像翻译用于人像,就是人像翻译。StarGAN 模型可以翻译面部属性,比如头发的颜色、性别、肤色等。

(图21:脸部属性的改变)

还可以把其他人的表情移植到你的脸上,下图分别是愤怒、快乐、恐惧的表情翻译。

(图22:表情的改变)

SC-FEGAN 是人像翻译的开源软件,可以让你编辑人像,比如加上刘海,去除墨镜等等。

(图23:人像编辑软件 SC_FEGAN)

2.5 文本到图像生成

GAN 最惊人的成果之一,大概就是根据文本生成图像。用户提供一个句子,软件生成对应的图像。原始文本”一只红中透白、长着非常短的尖嘴的鸟”,可以得到下面的图像。

(图24:根据文本生成图像)

论文甚至提到,将来存在可能,根据剧本直接生成一部电影。

三、视频生成

图像处理逐渐成熟以后,人工智能业界的关注重点就转向了视频。

从一个视频生成另一个视频,这就叫视频翻译。目前比较成熟的两个方向是运动传递和面部交换。

3.1 运动传递

运动传递指的是,将一个人的动作(包括身体、眼睛或嘴唇的动作)翻译到另一个人身上,使得另一个人出现一模一样的动作。

2018的论文《Everybody Dance Now》,给出了一个模型,可以将舞者的动作移植到任何人身上。

(图25:动作传递)

上图中,蓝衣女子的跳舞视频完全是假的,是将左上角舞者的动作套用在她身上,自动生成的。

NVIDIA 公司的开源软件 vid2vid 更为强大,可以生成高分辨率的、连贯的逼真视频。

(图26:vidvid 软件)

3.2 脸部生成

脸部生成指的是,根据一张脸的表情和动作,重建另一张脸。最著名的例子是虚拟的奥巴马演讲。2017年,华盛顿大学的团队发表了一段奥巴马的演讲视频。奥巴马其实从未做过这个演讲,是将别人的表情和口型套在他脸上生成的,语音也是合成的。

(图27:虚拟的奥巴马演讲)

这种伪造的视频被称为 Deepfake(深度伪造),具有很大的欺骗性,许多在线平台都禁止上传这一类视频。

(图28:伪造的特朗普演讲,将喜剧演员的表演变成特朗普自己在讲。)

(图29:深度伪造的普京)

2018年出现的《深度视频肖像》更进了一步,生成的视频不局限于虚拟的面部表情,还会头部旋转、眼睛凝视和眨眼,是 3D 的肖像重构。

(图29:深度视频肖像)

这些技术还在继续发展,现在你可以给出任意文本,从任何你指定的对象嘴里说出来。甚至只凭一张照片,就可以生成一段表情变化的视频。

(图30:一张照片生成各种表情)

3.3 中国的实践

国内的人工智能视频生成,并不落后于国外。换脸应用 ZAO 只需用户上传一张照片,就能把影视剧主人公的脸换掉,好像你本人在表演电影一样。

(图31:换脸应用 ZAO)

2018年,新华社与搜狗合作推出了虚拟新闻主播,具有真人的形象,带有声音、面部表情和动作,在电视上播报新闻,已经开通了英语、俄语、阿拉伯语的主持人。

(图32:虚拟新闻主播)

3.4 视频渲染

除了视频生成,人工智能在视频渲染上也取得了很大进展。

Nvidia 公司2018年展示了实时光线追踪 RTX 技术。这项技术用人工智能预测光线的变化,从而不用耗费大量计算去追踪光线,因此可以实时渲染出高画质的 3D 动画。这对于视频游戏有重大意义。

下面是使用这项技术的 Unreal Engine 4,实时渲染出的一个女子的3D 动画,可以一边计算生成,一边播放,完全没有延迟。

(图32:实时渲染的动画)

实时光线追踪技术还可以用于自动驾驶,在白天和黑夜的不同时间,不同的路面和环境下,预测出暴雨、风雪和强烈的眩光导致的光线变化,对驾驶做出调整。

四、文本和声音处理

最后,简单提一下,人工智能在文本和声音处理领域的进展。

(1)语音合成

谷歌在2018年推出了智能助手 Google Duplex,它会根据你的日程,自动打电话去餐厅订座位。谷歌 CEO 说,这个机器人的对话能力,使得对方完全没有发现这是机器人。

(2)音乐合成

OpenAI 基金会推出的 MuseNet,通过学习数十万段 MIDI 音乐,能做到使用10种乐器,生成一段4分钟的音乐。它的官网有这些音乐的下载,相当动听。

(3)自动评论

据报道,使用 Yelp 网站的数据进行训练的模型,可以自动生成餐厅评论。

  1. 我喜欢这个地方,一直来这里已经好多年。它是与朋友和家人相聚的好地点,我喜欢这里的食物和服务,从未有过糟糕的经历。
  2. 我吃了烤蔬菜汉堡配薯条!哦,很好吃!
  3. 我和我的家人都是这个地方的忠实粉丝。工作人员超级好,食物也很棒。鸡肉很好,大蒜酱也很完美。配水果的冰淇淋也很美味。强烈推荐!

上面这些都是机器生成的评论。

(4)智能邮件

Gmail 会根据电子邮件的来信内容,自动生成三种不同的回复,让用户选择。如果只是简单回应,用户不用自己动手写。

Gmail 的另一个功能是,根据用户已经写的内容,预测接下来会写的句子,供用户选择。

五、小结

毫无疑问,人工智能是很酷的技术,创造出了神奇的产品,有着难以想象的巨大应用前景。

但是,人工智能也是一把双刃剑,模糊了现实与虚拟之间的界限,把我们带上了一条不可预测的道路。作为个人,了解这些技术的进展和潜力,有助于保持一份清醒,享受技术之福的同时,避免它带来的一些副作用。

作者:阮一峰

如何让孩子爱上学习

孩子所在的幼儿园请了朱泽华老师来做讲座,觉得挺有帮助。特笔记如下:

当前孩子面对的问题和我们上一代不一样

当前孩子作业量大、节奏快,所以压力大

作业拖拉:其实是孩子的一种对抗,她没有力量反抗你,只能通过拖拉来对抗

这是一种情绪管理能力,在孩子6岁之前就会出现

这一代孩子和我们上一代不一样

我们上一代是散养,简单粗暴,这一代是武装到牙齿。

我们上一代是物质短缺,追求温饱、安全,现在的小孩物资富足,追求自我实现

所以,我们用长辈的方式教导我们的小孩,是不行的

现在的小孩,更要注重发展其内在动力,要做规矩,遇到压力要经受得住(抗压能力)

在6岁前就要培养

要传授学习的方法、学习态度、学习能力和情绪管理

来适应学校、适应社会、适应环境
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任正非管理思想

前一段日子,网上出现了一个仓库,收集了华为公司创始人任正非的讲话稿,从1994年直到2018年,一共400多篇。

我把这些讲话稿做成 epub 文件(下载),每天睡觉前读一点。足足两个月,总算全部读完了,一百多万字。下面就是我的读后感。

我推荐大家也读一下,眼界会不一样。你会了解,年收入千亿美元的公司怎么运作,最高层怎么思考问题,如何在全世界开展业务,十几万员工又怎么管理,奖金怎么分配。

如果你还不知道任正非的个人历史,建议先滚动到本文结尾,读一下附录《答法国记者问》,这是他谈自己最多的一次谈话。

一、任正非的作用

任正非说过一段话,解释他在华为的作用。

我刚来深圳,还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。

我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。

在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求。

《为轮值 CEO 鸣锣开道》(2011年12月25日)

后来,任正非说得更直接:

“我什么都不懂,我就懂一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。”

他做的就是制度设计和组织建设,将所有员工团结起来,集中力量,在公司的战略方向上发起主攻。

所以,他的讲话内容大部分都跟企业管理有关,许多是非常细节的问题(如何建设驻外机构的员工食堂,就谈了好多次),行业趋势和未来方向他谈得不多。这一点跟马云正好相反。

二、生存危机感

任正非最大的特点,我认为,就是他有极强的生存危机感。

任正非始终担心,华为会生存不下去。这一方面因为他充满磨难的个人经历,另一方面也跟科技行业的激烈竞争有关。虽然很多创业者都是小心谨慎,但是像这样怀有浓厚的危机感,彷佛灾难随时就会发生的企业家却不多见。

1997年,他说:

成功不是走向未来的可靠向导,我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。

谁能把我们打败?不是别人,正是我们自己。古往今来,一时成功者众多,持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生,我们只有时刻保持危机感,在内部形成主动革新、适应未来的动力,才可能永立潮头。

我们要让公司始终充满危机意识,在做实中不断优化自己。

1998年,他说:

我们的幼稚还体现在复杂的产品做得十分好,而应用在简单地方就如此之差,远远不是科学的商人,这种不成熟性,处处都展示着公司的危机。

我们本来预测公司的危机可能在三年以后出现,而实际上,比这个估计更提前。既要发展,又要避开危机,唯有的办法就是要大力加速改变现状。

1999年,他说:

我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么?危机就是我们还不知道危机在什么地方,或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么,华为就没有危机了,就稳操胜券了。

2001年,他发表了长文《华为的冬天》。

我们正处在危机中,还有一项例证。就是处在危机并不认识危机,前方浴血奋战,后方歌舞升平。

在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?

公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。

如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。

十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。 目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。

今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,

危机并不遥远,死亡却是永恒的,这一天一定会到来,你一定要相信。从哲学上,从任何自然规律上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题,我们就能延缓这个时候的到来。

在世界大潮中,我们只要把危机与压力传递到每一个人,每一道流程,每一个角落,把效率不断提升,成本不断下降,我们就有希望存活下来。

任正非自己也知道,他对危机看得比较重,但是认为这样没什么不好。

全体员工要有悲剧感,也许只有强烈的悲剧感才能防止悲剧的真实上演。

三、坚持主业

正是由于强烈的危机感,他始终强调华为不能偏离主业,必须集中力量主攻战略重点,牢牢占领市场。这样才可能建立竞争优势,不被对手轻易击败。

虽然地处深圳,华为从来没有去碰房地产和股票,不碰那些可以快速赚钱的行业,而是集中精力做强主业。

1997年制定的《华为基本法》,第一条就是华为永不进入信息服务业,只做信息设备供应商。任正非这样解释:

华为决心永不进入信息服务业,把自己的目标定位成一个设备供应商。

这在讨论中争论很大的,最后被肯定下来,是因为只有这样一种方式,才能完成无依赖的压力传递,使队伍永远处在激活状态。

进入信息服务业有什么坏处呢?自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力,对优良服务是企业的生命理解也会淡化,有问题也会推诿,这样企业是必死无疑了。

在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会,我们均没有参加。当然我们不参加,以后卖设备会比现在还困难得多,这迫使企业必须把产品的性能做到最好,质量最高,成本最低,服务最优,否则就很难销售。

破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地,也许会把我们逼成一流的设备供应商。

《华为的红旗到底能打多久(1998)》

任正非对华为的定位就是”做信息管道”,不碰信息内容,唯一的目标是让信息通过华为的管道流动。

我们不可能建信息渠道,我们没有那个能力。软件业务我认为主要建立一个支持电信网络宽带化的构架,开放中间件平台,让别人的业务产品可以载在我们的平台上。这个平台支持扩大公司网络产品的流量使用价值,至于管道内部的介质,由互联网去做,我们不行。

我认为华为的未来,要聚焦在网络制造上,做一个好的管道制造公司,产品做到水龙头为止。任随风云变换,业务产品不断兴亡,土地与平台只会越来越丰富。目的是支持网络的竞争力。

我每次批示,问你们是不是在做管道产品,不是做管道产品我认为就要切掉。将来一定会崛起一个伟大的管道公司,当然不一定是我们,但软件不能分散公司的竞争实力。华为的软件是为了推动管道的有效利用,未来宽带的有线网和无线网的宽带化,就是管道。所以我的批示是说:我们只做到水龙头为止,水龙头以外的东西我们暂时不要投资,否则的话,我们怎样度过这场金融危机?这是我的看法,软件怎么考核法?就和全公司所有部门一样,正的现金流、正的利润流、正的效益增长。

《与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要(2009年2月6日)》

四、极度重视利润

公司如何才能生存下去?任正非认为,利润是第一位的。没有利润,公司就活不下去,而且利润必须丰厚,否则无法抵抗风险。公司所有的活动都必须以利润为目标。军人以胜败论英雄,华为以利润论英雄。

创业的早期,任正非特别强调,科研必须面向公司的利润,不能去搞短时间内无法见效的基础研究。

科研必须面向公司。如果人类给你发奖金,你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的,所以你要面对公司的核心竞争力提升,才能给你评价!

有人可能不太接受我的观点,说我在做着完全的创造发明,和梵高的画是一样的,也可能死了多少年之后,一张纸可以卖到2000多万美金,如果你留下遗嘱的话,我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。

华为长期还会处于技术实用性研发阶段,我们的创新是有局限性的,就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解,我做出的东西,明明是最新的爆出冷门的东西,他做出来的大众化的东西,却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值,就由人类来给你发奖吧。

(在”创业与创新”反思总结交流会上的讲话,1999年。)

有一年,由于科研人员不了解市场需求,做出来的产品市场滞销,仓库里堆积如山。任正非提出,发年终奖的时候,将这些卖不出去的产品打包,科研人员一人发一包拿回家,看看自己做出了什么东西。

任正非曾经说过,华为是技术商人,不是科研机构。

华为做的是技术商人,不是科学家,科学家可以什么都不管,一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说,这是可以的。但是对我们呢?我们只研究蜘蛛腿,谁给我饭吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客户需求……

《在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要(2015年5月8日)》

等到后来站稳脚跟,华为逐渐成为行业领头公司时,任正非这时才开始允许公司对基础研究投资,资助知名教授。

为了保证利润,在早期,华为是不做品牌的。因为做品牌要投入大量广告费,对利润影响太大。

我们要坚持放弃品牌的路线不能动摇,我们不能昨天放弃了品牌,今天转过来也要做品牌。今天终端赚的钱,赚的就是广告费,赚的就是渠道费。其实我们就是把广告费砍掉了,把渠道费砍掉了,然后我们就有点利润。不能因为我们今天在委内瑞拉有了成功,就盲目的起来去做终端的品牌,这一点我是不同意的。因为我们要做品牌,每年的付出的钱是巨大的,做品牌不是很简单的。

《在委内瑞拉与员工座谈纪要(2007年7月3日)》

五、尽可能降低成本

只要降低成本和费用,就能产生利润。任正非非常喜欢举越南的铁塔作为例子。

我在越南提出一个问题,百年一遇的台风,把爱立信的铁塔吹倒了,诺基亚的铁塔也吹倒了,就我们的铁塔没有倒,我请问你这个财务人员,如何评价?

这说明对成本管理并没有做好,这说明项目存在过度交付的问题。就像飞利浦的灯泡,只有两年寿命,用了两年刚好坏掉,这就是最好的产品。如果客户只付了两年灯泡的钱,但是我们保证10年的寿命,只能说明我们不懂经营。

但是我们当年考市场人员和财务人员的时候,每个人都充满了自豪感,你看,诺基亚和爱立信的铁塔都倒了,就我们没倒,华为的水平多高啊!华为公司的铁塔只有一个标准,在永远不会有台风的沙漠里,装的也是这种铁塔。我们僵化地制定了太高的标准,为此我们每年多浪费了10万到20万吨钢铁。所以,我们今天必须加强项目财务的有效管理,我想三五年后我们一定会看到有结果。

《与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要(2011年06月14日)》

为了降低成本,必须减少非生产人员。有些岗位不需要高学历,以前招硕士生,现在改成招大专生,也能把成本降下来。

永远要合理地减少非生产性人员,增加专业与业务人员,才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作,与周边关系、上下级关系不错,就一直迁就,如果一个干部不懂得通过主动置换,去创建一个更有效的组织,这个干部是不合适做一把手的。

我们要进一步对岗位责任制进行合理设计,不必处处要求高学历。不合理的使用高学历,就是高成本。我们的管理已经逐步变得规范,操作已经明晰,在相当多的岗位上,可以开放专科生上岗。一定要把成本降下来。

我们的出路只有二个选择,一条是降低工资,一条是多做一些工作,如果大家不愿意降工资,那就要更加努力工作,舍此难道还有更高明的办法吗?

《干部工作会议上的讲话》,2004年

机关就是非生产人员,所以要精简机关,让办公成本降下来。而且机关不是管理部门,是服务部门,时刻支援前线。

公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源。

就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐气颇指。

后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,减少平台部门设置,减少内部协调,及时准确地服务前方。

《销服体系奋斗颁奖大会上的讲话(2009年1月16日)》

六、裁员,再裁员

如何保证华为始终具有竞争力,持续获得利润?任正非认为,裁员是必不可少的。这样可以淘汰不适任的员工,激活团队,空出位置补充新人,避免公司出现惰怠。

我在美国时,和 IBM、 CISCO、LUCENT 等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT 是什么?他们说,IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。

《华为的冬天》,2001年

大家一定要有一个心理准备。我们可能会不断地扩张,也会产生不断的裁员。 因为整个环境是在大变化的,随时随地你们都可能会被裁掉,包括我自己在内。

裁员的过程中,每个骨干可以向有关部门申诉,”我是什么样的骨干,我做过什么贡献,为未来能承担什么责任”。不要赌气,你愿意留在华为工作的话,你可以申诉,大家加强沟通,但是裁员是永远不可避免的。自动降薪也是一样,我们的薪水如果只能升不能降的话,这个公司也是一个悲剧。

裁员时我们要友好,请人家吃顿饭,欢送欢送,送点礼品。我们不是有劝退指标吗?劝退最高可以送12个月的工资,我们有这些东西都是一种友好的表现,各级部门要善于理解公司这种友好的态度。以后还会裁员,这是毫无疑问的,这一点我们决不会向员工做太平的承诺,我们永远不会太平,是因为市场竞争太激烈,我们又不是强手。世界上没有一个上帝能保证我们是常胜将军,我们怎么保证员工终身能在公司工作呢?我们没有这个承诺保证。

所以我建议从现在开始, 员工们都少一些主人翁意识,多一些打工心态,我到这个公司是打工来的,我要好好干,不好好干就会被裁掉。我说的是少一点,而不是没有,这也是针对一部分员工说的,他们的主人翁精神太强,进入公司后事事关心,但自己的本职工作做得不好,突然被主管调整,心里想不通,我这么爱公司,关心公司,这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。

《与员工的对话(2000年)》

华为对于效益不好的部门,政策就是七个字:”减人,增产,涨工资”。整个部门发一个总额固定的薪酬包,你们想要涨工资,就要减人,把减掉的人的工资分给其他人。

华为对于基层员工实行绝对指标考核,只要绩效超过考核线,就算合格;对于高级干部实行末位淘汰制,如果排名靠后,就要撤换。这也是为了保证团队始终具有奋斗精神。

最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是”疯子”,不是”疯子”不要,选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年,你要转业,烧这么多油培养的经验全没用了。

西点军校的末位淘汰制设计出来的,是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀,都要将排在后面的分子末位淘汰掉,形成挤压,逼先进更先进,从而产生更多地将军。我们一般岗位的员工,经验是主要的,他们的生产技能,资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压,挤压可能使基层员工不团结(他没有这么高的理解力),而且耗费了大量的人力资源,他们实行绝对考核更适用;这些员工天天面面相见,不用写考核日记,减轻他们的负担,把精力好好用在工作上;基层员工也不用走之字形成长的路,还是干一行,爱一行,专一行,在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试,让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军,不想跳”芭蕾”,就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力,聚焦牵引优秀员工的进步上,促进他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。

《任正非谈话纪录(2015年3月10日)》

七、如何提高管理效率

为了实现利润,每个部门一定要有指标考核。指标必须数量化,这样才可以比较。内部部门也要对服务定价,这样可以进行内部结算,从费用中心转变为利润中心。

追求管理的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员,确立有效的考核模式,一定要加强预算管理、业绩考核管理,在未来2~3年内,主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。

我们要坚持责任结果导向的考核机制,各级干部要实行任期制、目标责任制,述职报告通不过的,有一部分干部要免职、降职。

要坚持员工聘用合同制,一部分员工已经不太适合这些岗位了,我们应该有新陈代谢。我们考核的文化,要走向高绩效文化。

我们必须合理减少管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额,二是降低成本。

《干部管理培训班上的讲话》, 2003年。

干部都有聘期。聘期结束后,薪酬和岗位都要重新评定,没有达到目标,就要降职降薪。

一个人说,我很努力,工作也做得不错,思想品德也好,为什么我不能继续任职?因为标准是与时俱进的,已经有许多比你进步快的人,为了公司的生存发展,你不一定能保持职务。长江一浪推一浪,没有新陈代谢就没有生命,必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。

我们坚持责任结果导向的考评制度,对达不到任职目标的,要实行降职、免职,以及辞退的处分。公司决定,对完不成任务的部门,一把手要降职、免职处分,同时决不能在本部门将副职补充提成正职,不然,以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时冻结这个部门全体成员下一年度的调薪,不管他是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人,要适当地降职使用。除非因公司决策错误而撤销的项目人员。

对于机关这类难以确定目标来考核的部门,我们实行今年的人均工作量与去年的人均工作量相比,进步不大的部门,正职就应受降职处分。

八、人均效益增长是核心指标

考核的核心指标是人均效益。

一个企业最重要、最核心的,就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。

不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。

人均效益就是看劳动的投入产出比。

一定要看劳动投入产出比,要有绩效目标。部门一把手要勇于挑指标下去,而不是为部门来和公司讨价还价,那公司会崩溃的,这样的干部是不能培养的。

部门述职抓核心指标,把今年的指标和去年的指标比,指标不好你就要往下走。和同行比会掩盖他自己的问题,自己与自己比他就会急。

工资要计入成本,以后我不看人均销售收入,转到考核劳动投入产出比。

人均效益每年应该增长15%以上,才算合格。

我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加百分之十五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。

我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了,我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受,我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。 一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。

另一个部门的领导犯过一些错误,当然不是品德错误,是大胆工作,大胆承担责任,缺经验而产生的错误,而人均效益增长,他应受到重视。若他犯的错误,是集体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提拔。各级干部部门,要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中,人均效益的指标连续不增长,那么主要部门领导与干部部门的人,应全部集体辞职。因为,人是他们选的,您选了些什么人。

《华为的冬天》,2001年。

九、绩效考核

绩效越突出,奖励就越多。华为的利润都是分给员工的。

我们希望一般骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%,但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话,一贯主张多发钱,发给谁?优秀人员!

考核的时候只看结果,不看过程。

我们当年也走了弯路,强调关键事件过程行为考核,强调过程,而不是结果。很多人一步就把事情做完了,没有过程,只有结果,却得不到积极的评价,非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了,就讲责任结果。

工龄不作为待遇标准,而且,职级工资要封顶,每年的收入主要由该年的绩效决定。

我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说”这个人好几年没涨了,要涨一点工资。”为什么?这几年他的劳动质量是否进步了?他的贡献是不是真大了?如果没有,为什么要涨工资?我们有的岗位的职级为什么不封顶呢?要封顶。有的岗位的贡献没有变化,员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇,只要你贡献没有增大了,就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工,大家不仅获得了自己劳动的报酬,甚至还获得了资本增值的报酬,这种报酬比较多,对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。

《华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要(2011年04月14日)》

十、员工必须是奋斗者

任正非认为,华为的主体员工必须是奋斗者。”只有奋斗才会有未来,我们奋斗可能会不成功,但不奋斗肯定是不成功的。”

所谓奋斗者就是”一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人,因为你热爱,就无怨无悔。”为了事业,全力拼搏,完全投入到工作中去,一定要达到目标。奋斗者的一个标准就是主动放弃所有带薪休假,为公司创造出利润以后,可以享受回报。

在任正非看来,选择职业是”爱一行,干一行;干一行,专一行”。你选择华为,是因为你喜欢这个行业;既然你喜欢,进了公司没有理由不好好做。

当然,只求做好本职工作,希望按时下班,不当奋斗者,也是允许的。但是那样就只能拿固定的低薪,不能享受奖金。

不奋斗的干部、专家,不是公司的宝贵财富。

人的天性就是要多休息,追求舒服,这样的话,企业如何发展。华为的理念”以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”,就是针对这种人性的惰怠产生的。

员工都可以到食堂用餐。……(也)可以选择放弃(食堂)用餐,但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。

《在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话(2014年11月4日)》

为了保证员工始终有奋斗精神,任正非要求不得使用”员工满意度”作为考核指标。

怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度,谁发明的。员工他要不满意,你怎么办呢?现在满意,过两年标准又提高了,又不满意了,你又怎么办?

不要随便使用员工满意度这个词来作为考核的鞭子。员工满意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会,现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民日益增长的物质要求,适当的降低也不为人民答应。实质上人民的要求是无法充分满足的,只能在适当条件下,达到适当的水平。我们要理解舒舒服服是不可能长久的,唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。

我们提以客户为中心,不断提高客户满意度,是因为只有客户不断地给我们合同,我们才能产生生存必须的利润。客户满意就是要我们吃些苦才能实现。因此,我们在生活上仅给员工提供基本的生活保障,标准的生活服务。员工想生活再好一些,就像工作服与时装一样,时装是个性化的,好看,但钱较贵。员工希望自己的生活再好一些,就如穿时装一样,自己应从工资、奖金、补助中支付一部分才可能自己去改善。个人的自由个人来承担。

《在全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要(2010年03月04日)》

(正文完)

附录:答法国记者问(节选)

2013年11月25日

记者:您是个低调的人,我们希望了解您是什么样的人,您的童年是怎样的,您来自哪里?

任:我小时候生长在贵州的一个少数民族边缘小镇(镇宁县),在小镇读了小学和中学,随父亲工作变动,到了很小一个城市(都匀市)读中学,然后考上大学。我父母都是中、小学教师,虽然他们没有给我们宽松的物质生活条件,但在我们的教育上付出非常大。

记者:希望您接着向下说。

任:我考上大学后,学的是建筑,在重庆建筑工程学院。电子方面是自学的,是改行了的。

记者:后来我们知道您从军了一段时间,有人说您那段时间做的是工程方面的工作,也有人说是密码方面的工作,有人说是军官,也有人说不是军官。

任:大学毕业后我是当兵了,当的是建筑兵。当然是军官,不是士兵,在中国”当兵”这个说法是指行业,而不是职位。我当兵的第一个工程就是你们法国公司的工程。那时法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备,在中国的东北辽阳市。我在那里从这个工程开始一直到建完生产,然后才离开。

我跟法国很有缘分,第一个工程就是法国的。我是从事石油裂解开始的油头8个装置的自动控制工作。当时有400或600多个法国专家在现场指导工作,他们教了我化工自动控制。

因为当时中国比较贫穷,国家的理想就是每一个老百姓都能穿上化纤的衣服。中国人那时认为化纤的衣服很挺,不打皱,很漂亮。那个化纤厂建好以后中国就改革开放了,改革开放后中国人认为棉布比化纤好。

化纤有个缺点,不透气,一旦着火以后沾在身上烧很危险。这个厂没有实现给每个中国人提供化纤服装的梦想,后来转变为做包装袋材料,而不是做衣服了。(记者:丝绸更好。)丝绸很贵啊,那就更不可能了。那时候中国人总体生活水平还是很低的。

所以为什么那个时期以化纤为中心,就是为了解决中国人的温饱问题。像现在法国奢侈品对中国的出口,在那时候连印象都没有,因为30年前中国的基本问题是温饱问题。

记者:当时您已经想到要创业吗?因为创建一个像华为这样的企业,不是什么人都能想到的。

任:没有。因为中国改革开放后,邓小平要裁减军队,要裁减非战斗部队,比如铁道兵和基建工程兵,我们就脱下军装了。

记者:你创建华为时,政府是否鼓励你们创业?

任:我们脱下军装以后就要走向生活。其实那时我们很缺乏生活能力的,因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型,我们这种人在社会上,既不懂技术,又不懂商业交易,生存很困难,很边缘化的。我转业在南海石油深圳开发服务公司工作,这个公司主要是盖房子。(记者:哪年)1982到1983年,这时已经是市场经济时代了。

南海石油深圳开发服务公司,它不属于石油系统,隶属深圳市政府。深圳想给南海石油多盖些房子,赚它的钱。我因为不适应市场经济和管理方法,没有干好,人家也不要我了,我只好辞职找工作。

记者:为什么走上电信这一行?

任:如果我去卖水果,你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话,不走上电信,也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话,这时可能是中国的养猪大王了。猪很听话,猪的进步很慢,电信的进步速度太快,我实在累得跑不动了。

不努力往前跑就是破产,我们没有什么退路,只有坚持到现在。我根本跟不上电信发展的速度。那个时候就是错误地以为电信产业大,好干,就糊里糊涂地进入电信了。进去后才知道电信最难干,它的产品太标准了,对小公司是一种残酷。

但是我们退不出来了,因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了,生活怎么过,小孩怎么养活。退出来,再去”养猪”的话,没钱买小猪,没钱买猪饲料。因此也不可能改行了,只好硬着头皮在电信行业前行。

记者:您是指开始很不顺利?后面才好些?

任:应该是无知,我以为电信市场那么大,我做一点点养活我就行了。进来才知道电信不是小公司能干的,标准太高了,进步太快了。要活下来只有硬着头皮干到底,不然就干不下来了。那时应该说和我们同样傻走上电信行业的公司有几千家、上万家,也许他们早认识到他们的傻,所以转到别的行业成功了。

记者:当时中国政府是否有鼓励计划,鼓励人们在电信领域投资?

任:我们那时是因为傻继续走下来了,越往前走公司越少,越走越孤单。当时中国最大的问题是上千万”知识青年”从农村返回城市,无法就业,政府那时鼓励大家去卖大碗茶、卖馒头等做生活。这些人那时叫个体户,做得很成功的就叫万元户。万元户的概念就是一年能挣1000欧元,在那个时候可能是大明星了,政府渴望解决知识青年回城就业问题。我也就是一个成功的个体户。

有些成功的个体户就开始雇工,成为雇主,那时有法律规定雇工不得超过8个。中国的市场化,私有化就是从这样的情况磕磕碰碰开端的。不可想象今天可以十几万的雇工。

中国那时还没有想到在高科技产业产生突破,高科技在那个时候的中国还认为是高不可攀的事。中国那时想解决的是文革的后遗症,使国家尽快稳定下来。在那个变化的时代,我们这个年龄段是很容易被时代抛弃的。转型的时代,中国从封闭的落后时代,转化到现代化电脑化的时代,我们这个年纪是最没有价值的。电脑不懂,英文不好。

那时最代表中国潮流的是大面积的出国留学,吸收外国的经验,这对中国后来的经济发展起到很大推动作用。我们那个时代没有条件出国留学,只能看看书,从书中了解外国的经验是什么。

记者:那您当时为什么没条件出国呢?

任:第一,我有老婆小孩,他们要吃饭、上学,总不能留学两年不管他们吧!第二,我本人英文不好,我自学英文要花很长时间。又要挣钱又要补习英文对我来说是很困难的。因此我目光短浅一点,没有出国。

记者:华为公司的名字是您建立初就起的,还是后来起的?华为是中国繁荣的意思?

任:我们当初注册公司时,起不出名字来,看着墙上”中华有为”标语响亮就拿来起名字了,有极大的随意性。华为这个名字应该是起得不好。因为”华为”的发音是闭口音,不响亮。所以十几年来我们内部一直在争议要不要改掉华为这个名字,大家认为后面这个字应该是开口音,叫得响亮。最近我们确定华为这个名字不改了。我们要教一下外国人怎么发音这个名字,不要老发成”夏威夷”。

记者:中国在继续变革,您拥有华为1.4%的股份,您想怎样把您的股份传给子女?    任:我在开放改革的整个历史过程中仅仅是个过客,我没想过身后什么事,我太太的观念是把儿女培养成有能力的人。她说前面十几年辛苦,后面一辈子都不苦。如果前十几前没有努力教育好孩子,孩子没有教育好,后面几十年都是痛苦的。我赞同她的观点。

我太太为了教育孩子,一生就是做了家庭妇女。(有几个孩子?)三个孩子,因为我孩子总体教育是成功的,所以我从来没有考虑过财产怎么分配的问题。

记者:为什么你只有1.4%的股份,而不是更多,以便更好地把握企业的经营?

任:为什么要持有更多的股份?能不能解释一下?难道我要一辈子承担企业的经营责任吗?迟早一天我会得老年痴呆的。总有后面的人比我们优秀,就让他们去管好了。后面人也会更辛苦,他们钱比我还少。

记者:您在董事会里掌握的表决权是否比股份份量更重?

任:我们是一人一票制,而不是根据股权重量。在董事会上我说得对大家听取,我说的不对,大家反对,我们从来都是民主讨论。

记者:您一生为人低调,媒体见得不多,为什么今天您这样做了?而且选择在法国?

任:我一贯不是一个低调的人,否则不可能鼓动十几万华为人。在家我平时都和小孩一起疯。家里读书的小孩经常和我聊天,我很乐意夸夸其谈。我并不是像外面媒体描述的低调的人。

作者:阮一峰

转载:“离岸人民币”考

按:这篇文章简单介绍了离岸人民币形成的历史背景、原因、机制等科普,适合小白阅读。


进入9月以来,离岸人民币兑美元较低点7.1962已经反弹逾1600个基点,最高至7.0317,甚至有研究机构猜测,人民币汇率可能重新回到7以内。

这个现象有点意思,也有点费解。人民币汇率再次飙升,是随着中美双方针对贸易纠纷互释善意,市场乐观情绪的price in?或者是货币当局要塑造出人民币窄幅波动的轨迹?或者如北京官宣所云,人民币汇率本来就存在升值压力?

市场进程错综复杂,往往无法归因为单一因素,不过要理解人民币汇率这些非寻常现象,需要对人民币离岸业务以及离岸汇率的渊源和运作机制做点考察。

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