谷歌的绩效管理
上个周末，我读完了拉斯洛·博克 （ Laszlo Bock ）的《重新定义团队:谷歌如何工作》一书（中信出版社，2015）。 拉斯洛·博克是谷歌的人力资源副总裁，该书主要介绍谷歌人力资源管理的各个方面：招聘、薪酬、团队建设、工作环境等等。 说实话，我觉得，这本书不是很好看。你可以想象一下，人事经理写一本书会是什么样？就像人力资源部的报告一样！完全是MBA毕业生的那种文体，it is not fun. 但是，这本书透露了谷歌内部的很多信息和做法，很值得了解。下面是我摘录的第七章《绩效管理》，从中可以看到谷歌怎么评定绩效。 另外，根据自序，拉斯洛·博克在干人力资源之前，还干过熟食店店员、餐馆服务员、图书馆馆员、英语老师、海滩救生员、群众演员等等，后来去读了MBA，转行当上了人力资源经理。所以，我觉得如果你不想当工程师了，改行当HR也是一条路啊。 ================================================= 谷歌的绩效管理（书摘） 作者：拉斯洛·博克（谷歌人力资源副总裁） 谷歌每年的内部调查，绩效管理的满意度一直是最低的。 2013年初，只有55%的谷歌员工，认为公司的绩效管理令人满意。虽然，这个比例比许多其他公司的30%要高，但依然很糟糕。员工抱怨最多的两个方面是，一是耗费太多时间，二是流程不够透明，令人怀疑它的公平性。 2013年之前，绩效每个季度考核一次。每名谷歌员工在每个季度末都会收到绩效考评结果。 考评量表总共41级，绩效评分从1.0（表现糟糕）到5.0（表现惊人）。大致说来，低于3.0意味着偶尔或经常达不到期望值，3.0到3.4之间意味着能够达到期望值，3.5到3.9意味着你超过期望值，4.0到4.4意味着"大幅超过期望值"，4.4到4.9意味着"接近于惊人表现"，而5.0代表"表现惊人"。 谷歌员工的平均绩效在3.3到3.4之间。如果某人连续几个季度的平均分为3.7或更高，通常就能升职。 很难说，这个考评体系是否科学。并没有证据表明，41个考评等级比10个等级有本质不同。这样的设计源自我们的工程师基因，想要准确区分一个员工的表现，是3.3还是3.4。 一年进行四次绩效考评让我们陷入窘境。 每个季度，所有团队主管要用数千小时投入绩效考评，考评过程的精确程度近乎滑稽，但是却不能作为确定薪酬的可靠依据。 我们还发现，一年中有多达24周的时间在分配考评任务、校准评级或就考评结果进行沟通。有些团队主管喜欢这个频率，认为这样可以迫使他们经常检查员工工作，以便发现绩效突然变差的员工。但是为了发现500名陷入困境的员工却要评估5000人，看起来似乎是一种浪费。 2013年，我们大部分时间探索是否有更好的绩效管理方法。 我们尝试了各种替代方式，从没有工作分级到800个工作分级，研究了年度、季度、月度和实时绩效考评，考虑了3分和50分的考评分数体系。我们争论是用数字还是某种主题词作为标签，标注每一个绩效分类，甚至还反复考虑过无意义的主题词（比如芒果），以避免人们将注意力放在标签上。 根据我们的实验，2013年初我们停止了季度考评，改为6个月进行一次。这一改革立刻节省了50%的考评时间。 现在，我们采用5级考评量表：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出。与以前的标签类似，但是实质的评分级别变少了。 员工不必再为0.1的评分差别而苦恼、浪费时间了。经理也被迫与员工进行更有意义的对话，而不是将一切都隐藏在"你这个季度的考评分数提高了0.1。干得不错，继续努力"之类的话中。 我们还发现，团队主管使用考评体系的两极评级翻了倍。获得最高评级的员工比例提高，同时，落在最低一档绩效分类的耻辱感也有所降低，经理也可以相对轻松地与陷入困境的员工进行直接而真诚的交谈，帮助他们改进。 谷歌的绩效管理总是以目标设定为起点。 目标必须具体、可度量、可检验；如果你达成所有结果，就算完成目标。比如，如果目标是将搜索质量提升x%，你要达成的结果，就是更好的搜索相关性（搜索结果对用户而言的有用程度）和等待时间（用户多快找到搜索结果）。 目标既要有质量标准，也要有效率标准，即达成目标需要耗费多少资源。这一点非常重要，否则工程师完全可以解决一个问题，忽略另外一个问题。比如，你可以给用户提供完美的搜索结果，但是需要用户等待三分钟，这样就不行。 我们要求员工设定非常有野心的目标，明知每次不可能实现所有目标。如果你完成了所有的目标，就说明设定的目标不够激进。 每个绩效周期开始的时候，CEO拉里会设定公司的目标，激励每个人设定的个人目标要基本与公司整体目标相适应。 一旦你看到公司的目标，很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果你偏离得太多，要么给出一个合理的解释，要么重新设定。 此外，每个人的目标在内网都是对所有人公开的，就放在电话号码和办公室位置的旁边。能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目标与公司的目标相契合也能起到激励作用。 团队主管给出员工的绩效评级以后，还要进行校准。 最终确定评价之前，分成小组的团队主管会坐在一起，开始所谓的校准环节，审阅所有员工的初评评级。 校准对于保证公平性至关重要。不同的团队主管会共同考评手下的员工。5到10位一组的主管会面，在墙上投影出50~1000位员工的考评情况，讨论每一位员工，达成一个公平的评级。 这避免了主管会因来自员工的压力而提高评级的情况，同时还确保考评结果能够反映所有人对绩效表现的平均标准。这就和在学校时一样，有些老师给分很松，而另一些老师则很严。校准过程迫使经理向彼此证明各自决定的合理性，以此消除偏见。同时此举还可以提升员工的公平感。 每个谷歌员工不仅会得到上级主管的反馈意见，而且还会得到同事的反馈意见。 2013年，我们还尝试将同事的"反馈意见模板"做得更具体。以前，我们很多年使用同一种格式：列出三到五项这个人擅长的事情；列出三到五项他们可以做得更好的事情。现在，我们会问需要这个人把哪一件事做得更好，以及一件可以采用不同做法，产生更大影响的事情。我们认为，如果员工只需要关注一件事情，相比分散精力的情况，更可能实现切实的改变。 为了帮助同事的反馈，以前我们要求员工在一张空白纸上，列出过去一年所有的成就。现在我们请员工列出具体的项目、他们的角色以及他们取得的成就。因为我们认识到，同事很可能并不知道那个项目到底是什么，如果他们并不了解项目，那么同事评阅的仅仅是这个人的总结，而不是被评人的实际工作。同事还会被要求评定，他们对这个具体项目的了解程度，以及被评人个人对项目的影响有多大。 完成绩效评级以后，主管必须与员工进行谈话。 你不仅要告诉员工他们的表现，还应告诉他们未来如何做得更好。问题在于：如何最有效地传递这两种信息？ 答案是：通过两次独立的谈话完成。 正如普拉萨德·塞迪解释的：“传统的绩效管理体系犯了一个大错。他们将两件应该彻底分开的事情合到了一起：绩效评估和人员发展。评估有其必要性，可确定加薪或奖金等有限资源的分配。发展也同样很有必要性，可以促进员工的成长与提高。“如果你希望员工成长，不要同时进行这两项谈话。确保发展成为你与团队成员之间不断往返的一个过程，而不是年底的一次惊喜。 内在动机是成长的关键，几乎所有人都渴望进步。但是，传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。它们往往通过一个简单的评级，替代了切实管理员工的关键行动。 总结。 第一，正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。 第二，收集同事反馈意见。有一系列线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。 第三，评估应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。 第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。 作者：阮一峰
