OKR是什么

OKR 概念简述

OKR（Objective & Key Results），中文名称是“目标与关键结果”，是一个目标管理工具。

Objectives 是目标（O），回答的是“我和我的团队想要完成什么”

Key Results 是一系列可衡量的关键结果（KR），回答的是“我如何知道自己是否达成了目标”

OKR 承接的是组织的使命、愿景、战略，启发的是项目与任务。

一个员工的 O，是在理解组织的使命、愿景、战略的基础上制定出来。他的 O 一定要与组织的使命、愿景、战略有相关性。一个员工的 KR，代表的是他实现 O 的策略和路径。如果他的 O 达成了，表现出来的结果便是 KR。写 OKR 的过程，可以帮助员工理解组织愿景，引发他们对业务的深入思考，从而找到实现自我价值的途径。不少企业都通过 OKR 实现了增长和创新，包括谷歌、亚马逊、领英、微软、推特，字节跳动、百度、知乎、美团、华为等。

OKR 的起源和历史

1954年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》一书中首次提出目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念。德鲁克预见到，现代企业中的专业人员数量将会急剧增加。他担心，管理者会依据员工的专业水准而非对企业做出的实质贡献来评估绩效。如此一来，员工将专注于个人成就而非企业的目标与愿景。为了解决这种可能的困境，德鲁克提出了 MBO 的概念。在《管理的实践》中，他这样介绍道：“从‘大老板’到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，而这些目标应当总是源于企业的整体目标。”德鲁克的目标管理理念对美国企业的高管们产生了重要影响，他们纷纷开始在企业内实践 MBO。然而，实践的形式却是五花八门，其中不少都偏离了德鲁克的初衷。原本是企业上下共同参与的目标管理，最后演变成了自上而下的目标强制分配。由于很少有企业能通过 MBO 获益，一时间 MBO 遭受了大量质疑和批评。但是一个叫安迪·格鲁夫（Andy Grove）的人却意识到了 MBO 背后的价值。格鲁夫是硅谷的一名传奇人物，这位英特尔（Intel）的前 CEO 带领着企业成功占据了全球微处理器领域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特尔。格鲁夫对原有的目标管理模型做出了调整，并构建起我们今天所熟知的“目标与关键结果法” （Objective and Key Results，简称 OKR）。格鲁夫认为，一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：“我想去哪儿”和“我如何调整节奏以确保我正在往那儿去”。这两个问题，正是 OKR 的两个核心，即目标（Objective）和关键结果（Key Results）。与德鲁克的 MBO 模型相比，格鲁夫的 OKR 在许多方面都做出了调整，例如目标制定的个数、目标设置的频率以及目标的难度等。更重要的是，格鲁夫打破了众多企业自上而下的官僚体制，强调自上而下与自下而上相结合，这对 OKR 的成功实施起到了重要作用。故事讲到这里，依然没有结束。格鲁夫创建了 OKR，但是把 OKR 进一步发扬光大的却另有其人，他就是约翰·杜尔（John Doerr）。杜尔是风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caufield and Byers）的合伙人，他曾在英特尔担任工程师并在那里学习 OKR。加入了凯鹏华盈后，他把 OKR 理念传播给了数十家企业。1999 年，杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌（Google）的总部，这份礼物正是 OKR。他用 90 分钟向包括谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在内的 30 多人介绍了 OKR。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。

如今，OKR 已经在全球众多组织大展拳脚。近年来，国内不少组织也逐步开始使用和推广 OKR。随着字节跳动等互联网企业的迅速崛起，OKR 吸引了越来越多的关注。在未来，期待 OKR 能为组织创造更多价值。

OKR 、KPI 和绩效

先来讲一讲 KPI 与 OKR。KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写，中文名称是“关键绩效指标”，即一系列衡量工作成效的重要指标。KPI 必须是客观的、可衡量的，以下是一些常见的 KPI：

医疗保健行业：患者等待时间、平均治疗费用

零售行业：坪效、每名员工销售额

人力资源部门：离职率、平均招聘时间

销售部门：销售收入、拨打电话的次数

OKR 是 Objectives and Key Results 的缩写，中文名称是“目标与关键结果法”，是一套帮助组织实现目标管理、推动执行与协作的工具和方法。OKR 中的 O 即目标，回答的是“我和我的团队想要完成什么”。KR 即关键结果，回答的是“我如何知道自己是否达成了目标”。KR 由 O 分解而来，用于支撑 O 的实现。以下是一位产品经理的 OKR 示例：O：A 产品成功上线，获得用户的广泛认可KR 1：2月初上架应用中心，实现无障碍下载和注册KR 2：注册用户数达到 50,000，付费率达到 20%KR 3：应用中心评分超过 4 星，用户满意度达到 85%

本质上，KPI 与 OKR 都是目标管理工具。目标管理的目的，是为了让组织里的人朝着一个方向前进。只不过，目标会有不同的表现形式。在 KPI 这里，目标等于可衡量的指标（Indicators）；在 OKR 这里，目标就是目标（Objectives），并需要关键结果（Key Results）支撑。在实际运用中，KPI 的达成率往往与绩效评估直接挂钩，OKR 的达成率应当与绩效评估脱钩。为何 OKR 的达成率应当与绩效评估脱钩？OKR 是目标管理，关注的是价值创造；而绩效评估关注的是价值评价，也就是看员工的实际产出。一位员工的 OKR 达成率高，不一定产出就高，可能是目标定低了，反之亦然。因此，OKR 的达成率应当与绩效评估脱钩。

OKR 鼓励员工设定高目标，以此来激发员工的潜能和创造力。这是 OKR 最核心的价值之一。如果将 OKR 达成率与绩效评估挂钩，员工便不敢设定高目标，组织的潜能和创造力便会被削弱。现实是，“10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI”，主要原因就是将 OKR 与绩效评估挂钩。因此，在使用 OKR 的组织，绩效评估应当关注员工的实际产出，而非 OKR 的达成率。

OKR价值

聚焦重点，做最重要的事

哈佛大学曾经在一群智力、年龄相仿的青年中，进行了一次关于人生目标的跟踪调查。整个调查跨越 25 年，结果显示，那些拥有清晰目标的青年，在 25 年后绝大多数都成为了成功人士；而目标模糊的青年，多数庸庸碌碌、鲜有作为。可见，在一个人的成长过程和职业发展中，制定清晰的目标至关重要。OKR 正是一套协助组织进行目标管理的工具和方法，它能帮助员工明确目标、聚焦重点。借助 OKR 明确了个人目标后，工作方向就会更加清晰，员工会把有限的精力投入到真正有助于实现目标的事情上。当员工看到自己离目标越来越近时，成就感会让员工产生更大的动力，进而更加努力地朝目标前进，形成良性循环，最终实现自驱。而那些目标模糊甚至没有目标的员工，则难以获得这种良性循环带来的强大动力。

信息共享，高效协作

《哈佛商业评论》的研究结果显示，与普通组织相比，员工协同程度高的组织业绩突出的可能性要高出一倍以上。随着组织规模不断扩大，员工之间的协同难度也会增加，不同员工在无意中做着同一件事的情况时有发生，这是对人力物力的巨大浪费。OKR 具有透明性，从管理层到基层员工，每个人的目标都是公开的。制定 OKR 的过程，也是组织上下充分沟通的过程。在这个过程中，成员之间能够了解彼此的目标和需求，更好地进行协同。公开透明的 OKR 既能加强员工间的协同配合，又能及时暴露重复多余的工作，为组织节省大量时间和金钱。知名目标软件供应商 Betterworks 曾给出一个数据：“仅仅将目标公开，就可促进员工绩效提升20%。”根据飞书发布的《2021 OKR 实践白皮书》，将近 2/3 的企业已经意识到 OKR 对于打破部门墙、促进团队协同的积极作用，认同要“用 OKR 来加强部门间、部门内部协作”。此外，70% 的白皮书受访者认同“OKR 让我与同事之间的协作更容易了”及“OKR 让部门间产生了更多新的合作”，也印证了 OKR 对协作的价值。

激发人才自驱力，点燃组织活力

在《自驱力》一书中，作者凯普讲述了一个老木匠的故事。有一天，老木匠向他的老板辞职，准备退休回家享受天伦之乐。老板舍不得他离开，于是问他能否再建最后一座房子，老木匠欣然允诺。然而此时，老木匠的心早已不在工作上，他消极地应付着最后一次任务。等到房子竣工，老板竟然亲手把大门钥匙递给了他，并说道：“这是你的房子，我送给你的退休礼物。”老木匠目瞪口呆，羞愧得无地自容。现实中，其实有很多员工都像老木匠一样，抱着“为老板完成任务”的心态在工作。这些员工的目标和任务往往直接由上级分配。Ta 们通常并不清楚，完成了这些任务能为组织目标的达成带来哪些帮助，也并不能把实现目标与实现个人价值联系起来。久而久之，Ta 们便产生了消极应付工作的心态。OKR 则在组织目标和个人目标之间搭起了一座桥梁。OKR 的制定并不是从上到下的强制分配，而是员工根据对组织愿景的理解以及自己的职责制定的个人目标。这种方式能够从两个方面激励员工自驱：一方面，明确个人工作与组织目标之间的联系能增强员工的主人翁意识，提高 Ta 们的工作积极性；另一方面，员工把个人价值融入到了目标之中，不再是单纯地为老板打工，这样的目标实现起来更有动力。

我公司适合OKR么

激发人才自驱力，点燃组织活力

哪些岗位适合用 OKR?

OKR 的核心价值在于组织内部的聚焦、跟进、协同、激活，与个人能力和潜力的挖掘与激发。因此只要组织需要个人对齐目标、相互协同，并期望个人能够在既有工作基础上进行提升或突破，任何岗位都可以应用 OKR 进行目标管理。当然在实际业务中，若岗位本身完全是简单的重复劳动，且工作水平完全没有改变或提升可能性，同时工作完全不需要有所思考或理解，仅需要机械执行（相当于员工充当螺丝钉，类似于可以由机器替代的工种），会难以充分体现 OKR “激发个人创造力” 的价值。但聚焦和与组织目标对齐的作用仍然可以生效。

OKR 是不是只适合员工自驱力强的公司？

与其担心员工不够自驱，用不起来 OKR，不如让 OKR 来锻炼员工的自驱力。谈到 OKR 和自驱力的关系，首先要知道在职场环境中，驱动人的因素有哪些。关于这个问题美国心理学家 Frederick Herzberg 先生在上世纪 50年代就给出了答案，那就是著名的“双因素理论”：保健因素：职业安全感，薪水，身份，工作条件，政策，附加好处等等。激励因素：有挑战性的工作，成就感，个人的发展，认可度，责任心等等。双因素理论认为，保健因素不满足，对人们会起到负面激励作用。因此如果企业对员工的保健因素不够完备，即便引入 OKR 做目标管理，也很难达到驱动、激励员工的效果。在保健因素能够基本满足的情况下，进一步提升保健因素，充其量不过是让人们以平常心对待工作，不能起到激励效果。此时如果要进一步激发员工的自驱力，需要创造环境，满足人们的激励因素。OKR 鼓励员工制定有挑战性的目标；在与团队目标一致的前提下，给予员工更大的空间去尝试多种实现目标的路径；鼓励内部创新和协作。华为在组织管理上爱提一句话：“先僵化，再固化，再优化”。如果 OKR 在组织内落地扎实了，其实员工很自然地就能自驱了。刚开始，他可能会觉得 OKR 像是一种任务，一种纪律，但慢慢地就会变成他的习惯，融汇在他的思考与意识里。

OKR制定

目标（O）制定的基本原则

先看几个目标（O）的示例：CEO的 O：显著提高 xx 产品线市场竞争力，产品 DAU 在全球范围内进入行业前三销售的 O：销售额达到 1,000 万美金，确保公司第一季度销售额可达成产品的 O：进军 xx 赛道，完成赛道内初代产品设计研发的 O：为 xx 业务提供高效稳定的系统支持人事的 O：完成团队规模和结构的升级
如何制定出好的目标（O）？可以参考以下几个原则。自驱：你是自己目标的 Owner（负责人）。应该自己主动提出、思考和自我评估，明确中长期价值和短期目标，避免照搬 leader 的 O 或 KR 。 聚焦高优：定优先级是战略中最重要的事情，写进 OKR 的应该是优先级较高，价值较高的工作，O 的建议数量为 3-5 个，不写具体琐碎的工作，但也不为写 OKR 而创造项目。 颗粒度适中：O 是某个时间段内的目标和任务，不要过空或过细。目标大小与职级无关，但是背后要有系统性思考，要有设立 O 的方向和逻辑。 有挑战：我们希望每个人的 O 都具有一定的挑战性，使自己稍有些压力，需要努力够一够才能实现。高目标可以激发更大的潜能，有助于我们取得优于普通水准的成果。 长短期并重：一些 OKR 的产出可能需要较长时间，无法在一个 OKR 周期内体现。对于这类长期目标，要思考如何拆解到每个 OKR 周期内，每个周期内的侧重点是什么，而不是写下一个周期的 OKR 时，未经思考就写“继续做 XXX”。 提前对齐沟通：目标要多沟通多对齐再定下来，对齐方包括你的上下级、同事和协同团队，要承接或共担的 O 请主动对齐，需要分派或合作的 O 也建议@相关责任人。对齐沟通和制定目标这两件事情是互相影响的，在对齐过程中，可能要对自己和别人的 O 进行调整。

关键结果（KR）制定的基本原则

先来看一位产品经理的 OKR 示例：O：A 产品成功上线，获得用户的广泛认可KR 1：2月初上架应用中心，实现无障碍下载和注册KR 2：注册用户数达到 50,000，付费率达到 20%KR 3：应用中心评分超过 4 星，用户满意度达到 85%
如何制定出好的关键结果（KR）？可以参考以下几个原则。相关性：O 是希望实现的目标，KR 是对目标是否实现的判断；问一下自己：“这个 KR 对 O 有直接的支撑作用吗？这条 KR 是从哪个方面支撑了 O？”理想状态下所有 KR 都达成时 O 能得以实现。 可衡量：KR 是具体的结果和状态，不要模棱两可，要描述产出，而不是动作；使用客观、外部可观测的表述；容易打分，最好你的同事也能准确判断是否实现。 聚焦高优：突出最关键的 KR，不罗列堆砌，建议每个 O 对应的 KR 控制在 3 个左右。 可实现：KR 是对自己的承诺，需要你的行动来实现这个关键结果，不是搭便车就会发生。 提前对齐沟通：需要对齐的 KR 也应该提前沟通，需要分派或合作 KR 最好@相关责任人。 一些建议 :

团队 leader 是团队的大脑，要注意排优先级和授权。

OKR 周期中收到的新需求应该先进行优先级判断，如果高优，你可以对 OKR 进行调整更改，周期结束时一起复盘。

OKR 应该在周会、月会等会议上频繁回顾和沟通，并及时记录进展，是对自己的提醒鞭策，也是和同事同步信息。

OKR 制定的常见错误

刚开始撰写 OKR 的时候，容易犯一些错误。比如将 KR 写成 To Do（待办事项）。
下面列举一个不太好的 OKR： O：A 产品KR 1：开展用户访谈、专家访谈和竞品分析KR 2：优化视频观看体验KR 3：完善长视频的搜索和观看体验可以看到，这条 OKR 的 O 只是单一短语，缺乏方向感，团队成员也难以承接；KR 1-3 都是 To Do（待办事项），只展现了需要做的动作，但没有具体的衡量标准，难以体现对 O 的支撑逻辑。
接下来，我们来看看这条 OKR 可以如何优化。O：确定 A 产品的下一阶段规划，持续优化视频和观看体验，探索增长方式KR 1：通过用户和专家访谈及竞品分析等方式，梳理下一阶段的产品规划，和内部各合作方就目标和需求达成一致 @产品同学KR 2：优化视频观看体验，降低跳出率 XX%，提升用户回访率至 XX% @研发同学KR 3：完善长视频搜索和观看体验，探索长视频作为增长抓手的可能性，双月内完成 2 次测试 @UG可以看到，相比原先版本，这条 OKR 的 O 更明确，更有方向感；KR 1-3 增加了可衡量的标准，并@了需要协作的同事。
以下列举了一些 OKR 制定中的常见错误和正确做法，希望能给学习 OKR 的你一些参考。

错误示例	正确做法
罗列过多的 O 和 KR	建议 O 的数量为 3-5 个、每个 O 对应的 KR 控制在 3 个左右。可以主动思考几个问题：“这件事的优先级真的高吗？”“不做这件事有什么影响吗？”“做这件事的 ROI（投入回报比）怎么样？”
自己埋头写 OKR	提前与上下级、合作团队沟通对齐，确认自己的 O 和 KR 是否对业务有帮助。对业务有帮助的 OKR 才值得写。沟通对齐后，需要分派、合作的 O 和 KR 建议@相关责任人
O 只写一个短语，如“ A 产品”、“收入”、“ DAU ”	O 应该是明确的目标，如“ A 产品在变现效率上获得提升”，便于团队理解，承接和拆解。
O 没有方向性，如“让 XX 产品更好”、“ XX 升级”	O 的方向可以宏大，但要能被具体定义出来。比如，“让 XX 产品更好”这个目标，需要定义什么是“更好”。
O 过细，如某 C 端产品负责人的目标是“将某功能指标从 XX 提升至 XX ”	O 的大小要符合团队和业务对你的要求，承接战略任务 leader 的目标应该更多考虑指标背后的逻辑。
把常规工作列入 OKR （如“持续举办活动”、“保持收入水平”）	OKR 不要罗列大量常规工作，如果这项工作不需要你和团队付出额外的努力，无重大变化，就不要写；如果这是高优先级的业务，具有挑战性或需要突破、创新的工作，如“保障重点时期产品稳定”、“扶持 xx 位创作者，突破到 xx 垂类领域”，则可以写进 OKR 。
为了写 OKR 而创造项目	OKR 根据实际情况制定，覆盖时间可长可短，不是每个 OKR 周期都需要换项目。长期重要工作也可以放进 OKR ，如“提升用户基础体验”，但是需要定义清楚各阶段的 KR。
把上级的 KR 照搬成自己的 O 或 KR	鼓励主动思考，对你所对齐的 O 的实现路径进行思考
KR 写成 To Do，无法衡量，如“上线 XX 功能”	KR是可量化的关键结果，因此需要明确“上线”时间，如果目标不仅仅是“上线 XX 功能”，而是上线功能后达到 XX% 的使用率，带来用户数据（时长、浏览量等等）的增长，需要进一步明确，如“上线 XX 功能，xx 用户参与投稿”。KR不是to do list，而是判断结果的工具，也可以帮助你管理精力和自我规划
KR 对 O 的支撑逻辑不明显，如：O是提升 S 品类作者留存，KR 是将 S 品类电商平台 GMV 提升至 XX	应该写清楚每条 KR 对 O 的支撑逻辑，如将错误示例中的 KR 改成“将 S 品类电商平台 GMV 提升至 XX，从而验证带货变现对提升作者留存的作用”，以防止有的同学盲目以 GMV 增长为目标，忽视了 GMV 增长背后的逻辑和意义。
OKR 写完后就不再追踪回顾和评分	应该在周会、月会等场合回顾和沟通，并及时记录进展，OKR 是对自己的承诺，在一个周期结束时要进行评分。
不敢给自己的 OKR 打低分，或经常给自己的 OKR 打满分	OKR 是目标管理工具而非绩效评定工具， OKR 打 0 分不意味着失败，重要的是总结 OKR 没完成的原因，并决定后续的工作方向。OKR 满分也不意味着成功，经常打满分可能意味着目标定得不够有挑战性。
定 OKR 时有意给自己留有余量	如果你的 OKR 都可以轻松达成，说明目标不够有挑战性，也很难有高标准的产出。

不同行业的 OKR 示例

以下是互联网行业的 OKR 示例。想了解更多行业的 OKR 示例，请访问：各行业 OKR 示例

公司 CEO

O 1：显著提高 XX 产品线市场竞争力，产品DAU在全球范围内进入行业前三KR 1：制定 XX 产品线三年发展规划，针对全球各地市场及用户群形成精细化的策略打法@产品主管KR 2：开拓海外市场，进入超过 20 个国家，海外市场 DAU 达到 1 亿 @市场主管 @运营主管KR 3：XX 产品线开拓 XX 服务模式，探索 2-3 个细分服务方向，年底 MVP 跑通 @市场主管 @销售主管
O 2：智能产品业务线收入达到 XX 亿，成为新的增长引擎KR 1：智能家电解决方案实现全面商业化，年收入达到 3 亿 @产品主管 @销售主管KR 2：智能音箱业务、零售机器人业务出货实现 100% 增长 @销售主管 @市场主管KR 3：AI 语音及视觉识别 API 日均调用达到 1 亿次，成为开发者的第一选择 @研发主管 @产品主管
O 3：完善人才培养机制，提升组织活力，确保创新文化落地KR 1：完善内部创新机制，新产品立项达 50 个，商业化转化达10% @研发主管 @人力资源主管KR 2：关注关键高成长业务员工稳定性，员工流失率控制在 10% 以下 @人力资源主管KR 3：提升员工满意度，年度敬业度调研达到 60 分以上 @人力资源主管

产品主管

O 1：制定 XX 产品发展规划，针对全球各地市场及用户群形成清晰的 Product-Market-Fit 分析KR 1：1月底前建立完整的客户目标群体、用户画像和产品策略分析KR 2：2月底前提供全面的产品功能指南，以支持 3 月底之前的营销和销售工作KR 3：3月底前建设完成产品风格，上线新的视觉与交互，满意度达到 90%
O 2：产品整体可用性大幅提升，用户体验有显著优化 KR 1：2月底前明确产品愿景和路线图KR 2：完成 2 个迭代周期产品原型，实现并上线一个全新版本KR 3：Q1 所有 P0 及 P1 产品需求上线率达到 90%KR 4：30 日留存率提高至 50%

产品经理

O 1：建立完整的客户目标群体和用户画像和产品策略分析KR 1：截止2月底上门拜访 6 家合作客户，线上用户访谈进行 60 次KR 2：截止3月中旬为产品中 Top 5% 的用户建立用户模型KR 3：截止3月中旬完成 10,000 份用户调查问卷，收集用户数据KR 4：截止 Q1 结束把用户访谈和调查问卷数据汇总成一份用户画像指南KR 5：截止 Q1 结束实现并使用新的用户研究迭代流程
O 2：产品在新用户群体中 30 日留存率提高 50%KR 1：截止 Q1 结束拜访 50 个客户或用户，获取用户反馈KR 2：截止 2月结束在移动客户端上设置 10 个 A/B 测试以驱动续费KR 3：截止 3月中旬修改员工入职的教育信息和社会特征KR 4：截止 Q1 结束识别高级用户并记录他们的行为
O 3：与第三方合作伙伴推出新的集成KR 1：截止 10月中旬与合作伙伴进行产品培训KR 2：截止 10月底与外部供应商签署目标，商讨共同愿景KR 3：截止 11月底前向合作伙伴和主要业务相关者（如业务开发，销售和工程）提出合作需求KR 4：截止 12月之前制定推广和整合计划，与大数据应用和服务团队合作
O 4：为高级用户创建和发布功能KR 1：采访 5 位高级用户，开发 4 个用例KR 2：完成产品主管的功能要求，并在 10月中旬之前提交设计和开发要求KR 3：截止 11月初发送高级用户订阅功能，将高级用户订阅量提高 2％

设计

O 1：建设产品风格，上线新的视觉与交互

KR 1：截止 1月底参与用户研究团队的用户访谈 5 次，完成 5 个设计原型并提交给主管

KR 2：截止 2月结束完成为产品和研发团队提供视觉设计稿

KR 3：截止 2月底修改公司风格指南，以匹配新的公司品牌

市场

O 1：提供全面的产品功能指南，以支持 3月底之前的营销和销售工作KR 1：截止 2 月中旬与内容营销商协调定义指南内容KR 2：在 2 月底之前，制定品牌一致的模板，上线英文版本KR 3：在 3 月中旬之前正式发布中英文版功能指南
O 2：提高品牌认可度和知名度KR 1：通过社交媒体进行市场教育和完成潜在用户粉丝积累，粉丝增加 20%，社交媒体互动量增加 30%KR 2：参与 3 场行业研究论坛，发布最新款产品KR 3：启动 EDM*、网盟投放等促活工具，营销转化效率增加 10%
O 3：高质量完成年度预算和规划制定KR 1：就规划草稿与管理层、关键支撑业务方、团队内部达成一致KR 2：完成对支出项的预估，执行准确率超过 95%KR 3：建立完整的营销活动效果评价指标

销售

O 1：销售额突破 1 亿美元，开拓海外市场KR 1：销售额达到 1 亿美元，海外销售额达到 3 千万KR 2：欧洲、日本销售额环比增长 100%KR 3：通过增值服务使客单价提升 30%KR 4：客户流失率降低至 5%
O 2：建立更高效的销售漏斗，销售整体转化提升 30%KR 1：销售额达到 1 亿美元，海外销售额达到 3 千万KR 2：线索-试用转化率提升至 20%KR 3：试用-签约率达到 50%
O 3：拓展二线城市业务，年度销售收入提升 50%KR 1：与 50 位目标客户建立联系KR 2：在二线城市与 10 位经销商建立合作KR 3：建立并推行二线城市销售激励机制
O 4：提升销售团队能力，销售漏斗转化效率提升 50%KR 1：完善并推行入职流程KR 2：每月对销售团队进行 2 次主题培训，培训满意度 80%KR 3：每双月对销售团队成员进行 1 次匿名调研

客户成功主管

O 1：提高老客户满意度，保持 90％续费率KR 1：回访机制：每月回访 20+ 客户，有效反馈上线率达到 80%KR 2：NPS 达到 9 分KR 3：周留存提升至 98%KR 4：建立粘性指标，客户活跃数达到 80%
O 2：建设 VIP 服务计划，明确 2020 年客户成功策略KR 1：截止三月底为一级客户建立新的手册，为战略客户创建 VIP 服务计划KR 2：截止二月底，向管理层汇报 2020年客户成功策略KR 3：打造完成行业领先的客户成功团队

客户成功经理

O 1：截至一月底，为一级客户制定部署指南KR 1：截止一月中旬，采访 10 位来自不同公司的一级客户领导KR 2：截止一月中旬，参加 5 次客户成功聚会并学习经验KR 3：截止一月中旬，根据反馈和最佳实践创建新的手册KR 4：截止一月底，针对新的手册进行内部培训
O 2：截至三月底，为战略客户创建 VIP 服务计划KR 1：截止二月底，定义 VIP 服务专员的特征KR 2：截止二月中旬，确定 1 到 2 名候选人KR 3：截止三月底，为每个战略客户配备一名 VIP 服务专员
O 3：截止三月底，打造一个行业领先的客户成功团队KR 1：截止二月底，雇用两位新的客户成功专员KR 2：截止二月中旬，搭建新的团队内部分享学习制度

不同岗位的 OKR 示例

以下是运营岗位的 OKR 示例。想了解更多职能岗位的 OKR 示例，请访问：各职能 OKR 示例
O 1：【产品运营】实现 xx 产品的功能优化与营收提升KR 1：控制月APPU xx 元，月ARPU xx 元，月平均付费率达到 xx%以上，营收环比增长 xx% @ABCKR 2：对当前产品端存在的问题进行分析与整理，确定本周期优先解决的内容清单 @产品部 @AKR 3：协同产品部门完成产品使用体验的优化，顾客流失率下降 xx% @产品部 @行政部
O 2：【用户运营】实现 xx 产品用户量与用户活跃度的提升，为营收增长提供保障KR 1：改进 xx 产品客户评分最低的 3 项功能，较少负反馈，客户留存率提升至 xx% @产品部 @A @BKR 2：上线 xx 活动，鼓励老用户回归，活跃客户数达到 xxxx @市场部@AKR 3：上线拉新相关的 xx 活动，吸引潜在消费者，新增注册客户数达 xxxx @A @B @CKR 4：优化 xx 产品的奖励回馈机制，使得用户在产品界面的停留时长上升 xx% @A @B @C
O 3：【媒体运营】提升 xx 产品的市场知名度KR 1：与 xx 渠道达成新的合作关系，粉丝积累提升 xx% @商务部 @A @BKR 2：发布 5 篇阅读量 5w+ 的高质量PR文章，话题讨论参与人数达 xxxx 万 @公关部@AKR 3：参与 3 次行业研究论坛，在论坛上发布相关研究结果 @A @B @CKR 4：通过联动等活动增加微博、微信、头条号等主流媒体的话题活跃度 xx% @A

OKR对齐

什么是对齐

“对齐”指的是团队内部成员，或者是多个协作方就努力的方向达成共识。对齐不仅是要告知相关方，自己的目标是什么，而且需要深入沟通，确保大家努力的方向是一致的。对于所有参与方，完整的对齐包括几个层次：

What：事情的来龙去脉

Why：

重要性：为什么设置这个目标？（为什么要做这个事情？）这个事情的重要性/价值在哪里？如果不做这个事情会怎么样？
紧迫性：为什么这个事情的优先级高 or 不高？

How：

策略、路径、方法
项目管理：工作内容、分工、标准、时间、数量及质量方面的要求等
To Do：接下来要做什么

对齐的是为了更好的协同，更加高效、一致的行动。OKR 执行过程中会不断发生新情况，需要及时调整、及时对齐。因此对齐是个持续的过程。

如何做对齐

写个人 OKR 时充分参考直接上级、间接上级、部门、公司的 OKR，确保方向一致。通常先在上下级之间对齐，然后再与横向协作方对齐，可以采用 1 对 1 沟通、会议等形式。对于情况复杂、难度较高的 OKR，比如部门的年度 OKR，可以采取团队脑暴共创的方式进行。投入足够的精力思考、讨论、形成好目标很重要。但最重要的是目标的方向、策略，而不用过于纠结目标的精确性，过程中可以迭代。一方的 OKR 发生调整，除了在系统上更新 OKR 内容，也应该及时通知相关协作方，达成新的共识。

如何开 OKR 对齐会

会议前

在 OKR 系统内，填写 OKR 初稿，并通知相关人员

查看团队其他成员 OKR，在 OKR 系统中添加评论和对齐。评论时，可关注几个维度： OKR 的写法是否规范，是否清晰，是否和业务目标相关，KR 能否支撑 O 的实现，协作关系是否清晰。

会议中

分享 OKR 内容：包括自己的 OKR， OKR 制定的思考和与上级团队的承接关系
回答评论：如果别人评论了你的 OKR，需要在会上及时回应，并思考对方的建议

会议后

基于建议，完善自己的 OKR

一些建议

对齐会顺序

整体的对齐会议先后顺序建议是先管理层，再部门层，最后团队层，但不做严格顺序要求。在具体的对齐会议中， OKR 的讨论应遵循“自上而下”与“自下而上”相结合的原则，即确定团队 OKR （即团队负责人 OKR 时），下级应通过评论充分表达自己的想法，团队负责人的 OKR 整合大家的建议，进而保证团队在整体目标上意见达成一致。

涉及跨部门协作

当 OKR 内容与协作方涉及到较多资源分配、利益权衡等需要讨论的问题，建议在对齐会中上浮给团队负责人，由团队负责人统一安排协调；必要时，在团队 OKR 讨论环节邀请协作方参会。

OKR跟进

为什么需要做 OKR 跟进

很多企业在周期初制定 OKR，在周期末做回顾，中间就忽略不管。当执行过程当中出现插曲时，各组织部门难以协同，一边的目标已经发生变化，另外一边可能不知道、还继续干之前的事情，最后回顾才发现执行已经跑偏了。这也是为什么，OKR 在执行过程中，需要高频追踪、复盘目标达成状态。情况发生变化时，应当及时与相关部门同步信息才能有效协同配合。

如何高效更新 OKR 进度记录

可以创建一个专门用来更新 OKR 进展的文档，把自己的 OKR 罗列出来，每周更新一次。更新时参考以下两点：

明确每一条KR的“进展-挑战/风险-To Do”：

进展要写“关键进展”，而不是罗列一系列动作。比如 KR 是“赢单 X 家客户”，那么关键进展是“X 家客户已成单”、“X 家客户已有购买意向”这类里程碑式进展，而不是“本周走访了 X 家客户”、“本周向 X 家客户做了现场演示”这类常规工作的罗列。在明确进展的同时，也需要点明 KR 完成过程中的挑战和潜在风险，并同步给上级，这样才能及时寻求部门资源的支持。

借助在线工具的支持：

一些企业落地 OKR 时选择用 Excel 这样的工具，最大的问题便是信息不能及时地共享。A 在 Excel 更新了自己的 OKR 进展，如果他不发到工作群里，成员 B、C、D、E 是看不到的。在线工具往往能较好地实现信息的记录和共享。一些在线文档和在线 OKR 工具都可以实时存储 OKR 的进展记录，能方便地分享给部门同事和上级。

如何高效开展 OKR 跟进会

会议前

创建 OKR 周报：部门 leader 围绕自己的 OKR 创建周会文档/周报，并提醒部门成员更新 OKR 进展具体模板可参考：OKR 周报参考模板

补充 OKR 进展：部门成员在 leader OKR 的基础上更新自己负责事项的最新进展

会议中

默读 OKR 周报：如果是 1 小时的会议，建议留出 15 分钟给部门成员默读文档

充分评论、发问：默读文档时，可以在有疑问的地方批注，评论；也可以添加自己的新观点，新想法

组织讨论：会议主持人带领大家讨论所有的评论，回答问题或者澄清误区，对评论逐一进行沟通和对齐后，记录相关结论

总结待办事项：会议主持人 & 部门 Leader 总结所有 OKR 下面的待办事项，并明确每条待办事项的责任人和截止时间。

OKR复盘

如何做 OKR 自评

建议 OKR 的分值为 0-1 分，打分采用自评的形式，通常考虑三方面因素：完成程度、困难程度、努力程度。

完成程度：即制定 OKR 时所设定的 O 的实际完成情况。

困难程度：结合实际完成过程中对工作背景/市场环境等因素的评估，回顾 OKR 的实现难度是否过高/低。常见例子如，OKR 目标 100% 达成，但由于整体市场环境良好，较其他竞争对手增长明显落后，此时 OKR 的得分并不会太高。

努力程度：由于其他偶然因素，在个人努力程度不足的情况下完成了目标，若仍采用相同的工作方式，难以在下个 OKR 周期复现同样的成果。常见例子如，OKR 目标 100% 达成，但由于其他人的偶然帮助或运气好，并非通过自身努力完成了整个工作，此时 OKR 的得分并不会太高。

值得注意的是，OKR 打分较低（如低于 0.5 分）并不意味着失败，而是发现问题、帮助工作提升的途径。OKR 与绩效是两件不同的事情，OKR 的打分不应作为绩效的考量指标，否则将影响 OKR 发挥真正的价值。各个分段的打分参考（此处参考《OKR ：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）

❑ 1.0：一个非常有野心的结果，几乎不可能实现。所有的 KR 都应该从一开始就按照 1.0 的标准来写，以促进创新性思考。

❑ 0.7：这个分数等级表示的是虽然很难，但最终是可以达成的程度。

❑ 0.3：我们可以把这理解成“一切照旧”的目标水平。它表示的是我们可以通过正常的努力，只需要很少甚至不需要其他团队帮助就可以达成的绩效水准。

❑ 0：没有任何进展。

如何做团队 OKR 复盘

可以用“OKR 复盘会”的形式对一个周期内的 OKR 进行复盘

会议前

自评打分：根据完成情况、努力程度、困难程度三个维度给出分数。如果得分在 0.7 左右，说明目标基本完成，可以思考目标的完成路径有哪些优化空间，是否能挑战更高的目标；如果得分在 0.3 甚至更低，说明目标没有达成，此时需要反思是否KR定得有问题，工作方法是否不得当，协作与资源是否不到位等问题。

梳理思路：业务组建立一个 OKR 复盘文档，要求全员填写。大家实施 OKR 的过程中遇到的问题和反思，都需要填写到文档里，并同步到 OKR 系统。

会议中

在线反馈：全员先默读 OKR 复盘文档，针对复盘文档中有想法的部分进行评论。聚焦讨论：小组成员逐个讲解 OKR，回顾过程、分析得失，找出核心问题及原因。总结经验：沉淀团队整体复盘内容，提出下周期优化建议。

会议后

转化应用：根据会议复盘经验，调整优化下周期目标制定和执行方法。

如何在公司内推广

OKR 推广流程

成立 OKR 推广行动组：CEO、HRVP 做高层负责人，HRD、业务负责人做 OKR 的执行负责人，IT 部门人员做 OKR 系统对接人，HRBP、对 OKR 有热情的人员做 OKR 推广大使。

制定 OKR 落地推广计划：需要细化推广范围，推广方式等细节，例如如何组织管理层和全员 OKR 培训，如何巩固 OKR 的学习成果等等。

基于 OKR 开展工作：围绕 OKR 开周会，写周报；及时更新 OKR 进度，并告知协作方和相关方；召开管理层会议和全员会，复盘公司的 OKR 实施情况，明确下一阶段的战略。

OKR 与企业文化结合：可以将 OKR 灵活运用于各式各样的内部宣导活动，例如 OKR 读书会、组织内刊物宣传、办公室文化墙、OKR 小组 PK 赛、OKR 小游戏体验等。

管理层指南

CEO 及管理团队要充分理解 OKR 相关理念和方法： OKR 的制定必须准时完成，以方便下级及时对齐，调整并优化 OKR 将企业的战略目标与 OKR 结合在一起，并通过 OKR 落地

在推进 OKR 过程中做好带头/榜样作用： 倡导 OKR 公开、透明，强调协作开全员会，发全员信，从上到下宣贯 OKR 理念和企业战略

识别高潜力人才，及时给予肯定和鼓励： 多查看、多点评员工的 OKR 内容关注企业内部 OKR 优秀案例，在关键场合进行表扬

OKR 负责人指引

OKR 负责人一般选取人力部门一把手和业务部门负责人，来推动 OKR 在组织内的落地。OKR 负责人的主要工作包括：

制定 OKR 落地计划

组建并运营 OKR 推广小组：既要敦促 OKR 推广大使尽快掌握 OKR 工作方法，还要协助推广小组成员解决 OKR 执行过程中遇到的问题，提醒各部门成员及时更新 OKR 进展。

协助新员工入职使用 OKR，并通过 OKR 工具管理工作

OKR 推广大使指南

企业可以设立 OKR 推广大使，通过专职/兼职的角色推动 OKR 从 0 到 1 的搭建和从 1 到 100 的大范围推广。大使团队的主要构成人员有三种选择：

选择部门/团队的负责人作为大使，利用其自身在业务领域的权威和影响力，从业务场景出发直接对 OKR 的执行进行管理。这样的好处是影响力强，和业务高度绑定，但是缺点是团队 leader 一般比较忙，而且自身对于 OKR 的理解要求较高；

由公司的人力部门主管牵头，各团队的 HRBP 兼职负责 OKR 的推动。这一般适用于 500 人以内的组织，相对来说成本较轻，而且可以利用 HR 同学在组织管理和专业领域的积累保证推广大使自身的专业性，但是缺点是 HR 同学在业务上的指导性与业务 leader 比存在一定差距，员工的接受度不如直属上级影响更高；

采取“业务 leader + HRBP +基层示范生”的三驾马车模式。业务 leader 给与业务实质的分析与指导，指导 OKR 的制定、对齐、跟进；HRBP 在监督 leader 的同时协助 leader 进行专业理论的讲解答疑与活动策划，营造良好的氛围；基层示范生做出正确示范与表率作用，为其他同学提供学习的模板。

OKR如何融入日常工作和管理

如何用 OKR 写周报

团队在一个 OKR 周期内可以创建一份周报。

基于周会频次每周进行更新，最新一周的内容展示在最上面，以周会日期作为一级标题进行区分，历史周会记录可通过“折叠标题“收起。

待办事项请明确责任人和截止时间。

未出现在部门 Leader OKR 内容的事项放在“其他”中进行跟进。

如何用 OKR 开周会

会议前

创建 OKR 周报：部门 leader 围绕自己的 OKR 创建周会文档/周报，并提醒部门成员更新 OKR 进展 补充 OKR 进展：部门成员在 leader OKR 的基础上更新自己负责事项的最新进展

会议中

默读 OKR 周报：如果是 1 小时的会议，建议留出 15 分钟给部门成员默读文档

充分评论、发问：默读文档时，可以在有疑问的地方批注，评论；也可以添加自己的新观点，新想法

组织讨论：会议主持人带领大家讨论所有的评论，回答问题或者澄清误区，对评论逐一进行沟通和对齐后，记录相关结论

总结待办事项：会议主持人 & 部门 Leader 总结所有 OKR 下面的待办事项，并明确每条待办事项的责任人和截止时间。

如何用 OKR 开复盘会

会议前

自评打分：根据完成情况、努力程度、困难程度三个维度给出分数。如果得分在 0.7 左右，说明目标基本完成，可以思考目标的完成路径有哪些优化空间，是否能挑战更高的目标；如果得分在 0.3 甚至更低，说明目标没有达成，此时需要反思是否 KR 定得有问题，工作方法是否不得当，协作与资源是否不到位等问题。 梳理思路：业务组建立一个 OKR 复盘文档，要求全员填写。大家实施 OKR 的过程中遇到的问题和反思，都需要填写到文档里，并同步到 OKR 系统。

会议中

会议后

转化应用：根据会议复盘经验，调整优化下周期目标制定和执行方法。

如何用 OKR 开展项目

在已经可以熟练应用个人 OKR 工具的情况下，可以进行“进阶版”的 “项目 OKR 管理”。即以项目为对象，设置整个项目的 O 和 KR。此时的 OKR 是以完成整个项目为大周期的。期间可以根据项目关键里程碑或固定周期（双月/季度）为节点，分解到各子周期的 KR，并进行日常跟踪（如开项目周会的方式）。

但是 OKR 不能替代项目管理，项目管理中的工作任务分解、甘特图排期和任务分配等工作，不在 OKR 管理的层面，也无法通过 OKR 工具完成，仍然需要经典的项目管理工具来支持。可以理解为：OKR 是项目的目标管理，项目管理是项目的执行管理。

一个复杂的项目往往涉及跨部门协作，各部门需要在一开始对齐目标。为提升沟通效率，在大多数情况下与其他团队的协作内容建议通过私下沟通，明确需要协作的相应内容，在 OKR 系统中@相关成员即可。而当 OKR 内容与协作方涉及到较多资源分配、利益权衡等需要讨论的问题，建议召开 OKR 对齐会，在对齐会中上浮给团队负责人，由团队负责人统一安排协调；必要时，可以团队 OKR 讨论环节邀请协作方参会。

如何用 OKR 管理团队

通过 OKR 系统和高频追踪机制，发现潜在风险，及时干预：通过 OKR 系统，可以实时查看员工的 OKR 填写状况和进展，及时发现员工执行 OKR 过程中的阻碍，及时干预。通过 OKR 周会等高频跟进的机制，以周为单元了解员工的工作进展和难点，有价值的经验可以分享，难点可以大家一起想办法突破。
识别高潜力人才，及时给予肯定和鼓励：多查看、多点评员工的 OKR 内容。及时的反馈是对员工很好的鼓励和鞭策。关注企业内部 OKR 优秀案例，以及在 OKR 执行过程中的优秀经验，在关键场合进行表扬。通过树立标杆，可以在组织内引发大家的好奇心，进取心，进而把所有人调动起来，把自身组织变身为一个学习型组织。

OKR工具

为什么需要专业的 OKR 工具

许多组织往往会选择 Excel 这类员工熟悉的、好上手的工具来辅助 OKR 落地，使用 Excel 落地 OKR 的优点是：

无需额外购买 OKR 系统，落地成本低

员工更熟悉 Excel 操作，更容易上手

使用 Excel 落地 OKR 的缺点：

对齐过程繁琐低效

为了保证组织上下目标的一致性，在实施 OKR 的过程中“对齐”至关重要。员工既要承接上级目标，也要明确工作伙伴的目标。在 Excel 表格中，对齐操作的过程十分繁琐，实施者需要来回切换，并且无法直观地查看对齐结果，效率很低。

无法做到透明

OKR 落地中很强调信息的透明、共享。如果用 Excel 表格则很难保证这一点。Excel 表格一般只在特定的群组内传阅。这意味着，每个团队用来管理 OKR 的 Excel 表格都是一个信息孤岛。相互之间不打通的话，也就很难做到跨部门协同，或者在遇到变化后及时调整业务方向，失去了实施 OKR 的意义。

用 Excel 跟进 OKR 为了确保 OKR 的实施效果，众多组织逐渐意识到了使用专业工具的重要性。理想汽车的战略总监张辉曾坦言，理想员工最初把 OKR 写在纸上，带来一个很大的问题：无法跟踪 OKR。“除了开周会，大家平时是不知道 OKR 的状态的，也不知道变化和调整。”后来，理想汽车接触到了约翰·杜尔的《这就是 OKR》，意识到 OKR 的落地，需要在线系统的支撑。在《这就是 OKR》中，约翰·杜尔陈述了 OKR 系统的优势，以及为什么越来越多的组织选择使用 OKR 系统来落地 OKR 。OKR 系统有一个优点常常被低估，这就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对 OKR 系统不断进行修改或调整。传统的目标管理体系非常僵化，管理者设定了目标，但是，这些目标不容易调整，还容易被遗忘。相反，OKR 系统是灵活的，就像充满活力、会呼吸的有机体。越来越多的组织开始采用功能强大、专业且基于云服务的 OKR 管理软件。这些平台使得 OKR 对组织的变革产生了很大的价值，这主要体现在以下几个方面。

OKR 系统让每个人的目标更加清晰。用户可以直接访问 OKR 系统中老板、直接主管和整个组织的目标。

OKR 系统有利于驱动团队的积极性。当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。

OKR 系统有利于提升内部网络效率。透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。

OKR 系统有利于节省时间、金钱，同时减少挫折。传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了 OKR 管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。

好的 OKR 工具，可以为用户提供简洁、可视化的全流程管理系统，保证目标管理的每个环节都清晰、敏捷。在选择工具时，组织应该从自身特点和需求出发，进行充分的考量。只有找到一款适合组织的工具，才能真正让 OKR 如虎添翼。

如何用好 OKR 工具

乔布斯说过：如果你给人们非常好的工具，他们自然会把事情做得越来越好。专业的 OKR 系统可以在实施 OKR 的全流程中为组织和用户提供支持，充分发挥 OKR 的价值：目标制定阶段，可以通过 OKR 系统公示目标，获得共识，如有异议可以快速沟通对齐；过程跟进阶段，可以通过 OKR 系统定期更新工作进展情况，及时暴露问题，而不是等到事后再补救；总结复盘阶段，可以通过 OKR 系统回溯历史信息，定位问题根源，总结经验教训。以下是一些 OKR 工具的使用建议：

•用好产品手册：OKR 工具都有具体的产品操作手册，比如飞书OKR 产品操作指南。参考产品手册，能够掌握 OKR 工具的功能，快速上手 OKR。

与办公场景结合：OKR 工具需要和日常办公场景结合，让 OKR 变成一种工作习惯。例如，周例会就可以围绕部门/团队负责人的 OKR 来展开，大家仔细讨论每条 KR 的进展和卡点。一些 OKR 工具能够和在线办公软件打通，例如飞书OKR 就与飞书文档打通，可以直接在飞书文档中一键插入 OKR，生成部门周报。至于如何围绕 OKR 开周会，可参考：如何用 OKR 开周会

专门团队运营：OKR SaaS 工具都配置了管理后台，公司需要设置专门的 OKR 运营团队，来监测、跟踪各部门的 OKR 实施情况。可以定期举行一些内部研讨会，分享大家的 OKR 填写情况，讨论如何把 OKR 实施得更好。

OKR资源

各行业OKR

互联网/科技行业 OKR 示例

CEO

O 1：显著提高 xx 产品线市场竞争力，产品 DAU 在全球范围内进入行业前三

KR 1：制定 xx 产品线三年发展规划，针对全球各地市场及用户群形成精细化的策略打法@产品主管

KR 2：开拓海外市场，进入超过 20 个国家，海外市场DAU达到 1 亿 @市场主管 @运营主管

KR 3：XX 产品线开拓 XX 服务模式，探索 2-3 个细分服务方向，年底MVP跑通 @市场主管 @销售主管

O 2：智能产品业务线收入达到 XX 亿，成为新的增长引擎

KR 1：智能家电解决方案实现全面商业化，年收入达到 3 亿 @产品主管 @销售主管

KR 2：智能音箱业务、零售机器人业务出货实现 100% 增长 @销售主管 @市场主管

KR 3：AI 语音及视觉识别 API 日均调用达到 1 亿次，成为开发者的第一选择 @研发主管 @产品主管

O 3：完善人才培养机制，提升组织活力，确保创新文化落地

KR 1：完善内部创新机制，新产品立项达 50 个，商业化转化达 10% @研发主管 @人力资源主管

KR 2：关注关键高成长业务员工稳定性，员工流失率控制在 10% 以下 @人力资源主管

KR 3：提升员工满意度，年度敬业度调研达到 60 分以上 @人力资源主管

产品主管

O 1：制定 xx 产品发展规划，针对全球各地市场及用户群形成清晰的 Product-Market-Fit 分析KR 1：1月底前建立完整的客户目标群体、用户画像和产品策略分析

KR 2：2月底前提供全面的产品功能指南，以支持 3月底之前的营销和销售工作

KR 3：3月底前建设完成产品风格，上线新的视觉与交互，满意度达到 90%

O 2：产品整体可用性大幅提升，用户体验有显著优化

KR 1：2月底前明确产品愿景和路线图KR 2：完成 2 个迭代周期产品原型，实现并上线一个全新版本

KR 3：Q1 所有 P0 及 P1 产品需求上线率达到 90%

KR 4：30 日留存率提高至 50%

产品经理

O 1：建立完整的客户目标群体和用户画像和产品策略分析

KR 1：截止 2月底上门拜访 6 家合作客户，线上用户访谈进行 60 次

KR 2：截止 3月中旬为产品中 Top 5% 的用户建立用户模型

KR 3：截止 3月中旬完成 10,000 份用户调查问卷，收集用户数据

KR 4：截止 Q1 结束把用户访谈和调查问卷数据汇总成一份用户画像指南

KR 5：截止 Q1 结束实现并使用新的用户研究迭代流程

O 2：产品在新用户群体中 30 日留存率提高 50%

KR 1：截止 Q1 结束拜访 50 个客户或用户，获取用户反馈

KR 2：截止 2月结束在移动客户端上设置 10 个 A/B 测试以驱动续费

KR 3：截止 3月中旬修改员工入职的教育信息和社会特征

KR 4：截止 Q1 结束识别高级用户并记录他们的行为

O 3：与第三方合作伙伴推出新的集成

KR 1：截止 10月中旬与合作伙伴进行产品培训

KR 2：截止 10月底与外部供应商签署目标，商讨共同愿景

KR 3：截止 11月底前向合作伙伴和主要业务相关者（如业务开发，销售和工程）提出合作需求

KR 4：截止 12月之前制定推广和整合计划，与大数据应用和服务团队合作

O 4：为高级用户创建和发布功能

KR 1：采访 5 位高级用户，开发 4 个用例

KR 2：完成产品主管的功能要求，并在 10月中旬之前提交设计和开发要求

KR 3：截止 11月初发送高级用户订阅功能，将高级用户订阅量提高 2％

设计

O 1：建设产品风格，上线新的视觉与交互

KR 1：截止 1月底参与用户研究团队的用户访谈 5 次，完成 5 个设计原型并提交给主管

KR 2：截止 2月结束完成为产品和研发团队提供视觉设计稿

KR 3：截止 2月底修改公司风格指南，以匹配新的公司品牌

市场

O 1：提供全面的产品功能指南，以支持 3月底之前的营销和销售工作

KR 1：截止 2月中旬与内容营销商协调定义指南内容

KR 2：在 2月底之前，制定品牌一致的模板，上线英文版本KR 3：在 3月中旬之前正式发布中英文版功能指南

O 2：提高品牌认可度和知名度

KR 1：通过社交媒体进行市场教育和完成潜在用户粉丝积累，粉丝增加 20%，社交媒体互动量增加 30%

KR 2：参与 3 场行业研究论坛，发布最新款产品

KR 3：启动 EDM*、网盟投放等促活工具，营销转化效率增加 10%

O 3：高质量完成年度预算和规划制定

KR 1：就规划草稿与管理层、关键支撑业务方、团队内部达成一致

KR 2：完成对支出项的预估，执行准确率超过 95%

KR 3：建立完整的营销活动效果评价指标

销售

O 1：销售额突破 1 亿美元，开拓海外市场

KR 1：销售额达到 1 亿美元，海外销售额达到 3 千万

KR 2：欧洲、日本销售额环比增长100%

KR 3：通过增值服务使客单价提升 30%

KR 4：客户流失率降低至 5%

O 2：建立更高效的销售漏斗，销售整体转化提升30%

KR 1：销售额达到 1 亿美元，海外销售额达到 3 千万KR 2：线索-试用转化率提升至 20%

KR 3：试用-签约率达到 50%

O 3：拓展二线城市业务，年度销售收入提升50%

KR 1：与 50 位目标客户建立联系

KR 2：在二线城市与 10 位经销商建立合作

KR 3：建立并推行二线城市销售激励机制

O 4：提升销售团队能力，销售漏斗转化效率提升50%

KR 1：完善并推行入职流程

KR 2：每月对销售团队进行 2 次主题培训，培训满意度80%

KR 3：每双月对销售团队成员进行 1 次匿名调研

客户成功主管

O 1：提高老客户满意度，保持 90％续费率

KR 1：回访机制：每月回访 20+ 客户，有效反馈上线率达到 80%

KR 2：NPS 达到 9 分

KR 3：周留存提升至 98%

KR 4：建立粘性指标，客户活跃数达到 80%
O 2：建设 VIP 服务计划，明确 2020 年客户成功策略

KR 1：截止三月底为一级客户建立新的手册，为战略客户创建 VIP 服务计划

KR 2：截止二月底，向管理层汇报 2020 年客户成功策略

KR 3：打造完成行业领先的客户成功团队

客户成功经理

O 1：截至一月底，为一级客户制定部署指南

KR 1：截止一月中旬，采访 10 位来自不同公司的一级客户领导

KR 2：截止一月中旬，参加 5 次客户成功聚会并学习经验

KR 3：截止一月中旬，根据反馈和最佳实践创建新的手册

KR 4：截止一月底，针对新的手册进行内部培训

O 2：截至三月底，为战略客户创建 VIP 服务计划

KR 1：截止二月底，定义 VIP 服务专员的特征

KR 2：截止二月中旬，确定 1 到 2 名候选人

KR 3：截止三月底，为每个战略客户配备一名 VIP 服务专员

O 3：截止三月底，打造一个行业领先的客户成功团队

KR 1：截止二月底，雇用两位新的客户成功专员

KR 2：截止二月中旬，搭建新的团队内部分享学习制度

游戏行业 OKR 示例

CEO

O：实现业务方向的转型，在新赛道上打造出全球化的爆款游戏

KR 1：策划端再发力，通过市场调研、用户分析等手段至少形成一个可能成为爆款的策划案，管理层审批通过

KR 2：美术水平深度优化，引入具备 X 年大厂经验、有过爆款设计经验的主美加入

KR 3：程序团队整体采用 Scrum 敏捷开发流程，开发效率有较大提升，全面满足策划、美术端诉求

KR 4：发行、运营团队提前准备好发行渠道对接、线上化运营等方案，X 月底前内部评审通过

KR 5：年底内成功上线 xx 游戏，全年总流水突破 xxxx 万，贡献利润突破 xxxx 万

策划

O：在新赛道上策划出全球化的爆款游戏，助力企业业务转型

KR 1：通过市场分析、用户调研，确定新赛道游戏的核心玩法，玩法设计初稿策划组内过审

KR 2：X 月底前，完成游戏细节（包含战斗、技能、角色、关卡、美术风格、文案等）设计，报工作室委员会、管理层审批通过

KR 3：X 月底前，与发行、运营团队充分沟通协作，对标竞品宣发打法，形成一套能够充分展示产品亮点、快速获客的宣发打法，确保游戏上线后达到预期目标

美术

O：根据策划提供的方案，确定 xx 项目的美术风格和设计流程

KR 1：美术 team 内推政策正式发布，X 月前通过内推、猎头等各种手段引入一位具备 X 年大厂经验、有过爆款设计经验的主美加入

KR 2：X 月前，与新加入主美制定美术工艺标准，与策划、程序团队达成一致

KR 3：X 月前，完成 X 个角色、场景、模型等设计，能够满足策划团队对爆款产品美术风格的要求

程序

O：完成 Scrum 敏捷开发流程的全面应用，X 月前研发效能提升 xx%

KR 1：X 月前，引入外部专家，团队内开展至少 2 次 Scrum 相关的培训，培训后测验通过率达到 100%

KR 2：培训后 X 周内初步应用 Scrum 方法，外部专家评测无重大应用疏漏，研发效能提升 xx%

发行

O：完成对市面爆款竞品的主流宣发打法的调研，预备好能够支持新赛道产品变成爆款的宣发方案

KR 1：明确调研范围、调研对象、调研目标，形成初步调研方案，发行组内过审

KR 2：X 月底前，与 xx 家相关爆品企业的发行人员进行访谈，结合桌面研究方法，形成初步的调研结论

KR 3：X 月前，形成预备宣发方案，获得管理层审批，产品正式上线后短期内 LTV、DAU 等指标符合期初既定要求

地产行业 OKR 示例

区域公司负责人

O：通过落地 xx 项目，提高土地获取能力

KR 1：通过销售回款、合作、融资等多种手段落实 xx 亿购地资金

KR 2：通过推动投放，在各城市之间落实示范项目挂牌、摘牌工作计划

KR 3：通过对各项目的复盘，推出 2.0 版投发标准打法，并形成可落地的实施方案

人力资源负责人

O：提升人力资源工作规范化，至行业前 10 企业的管理水平

KR 1：在 X 月 X 日前完成现有人力资源风险点识别与分析，输出分析报告，并通过管理团队评审

KR 2：在 X 月 X 日前，在专业人员参与下针对所有风险点给出解决方案、工具，能涵盖 xx% 以上的风险点

项目负责人

O：确保 xxx 项目达到对外营业标准

KR 1：完成一级节点下的二级节点排布，在 xx 月 xx 日前定稿，并按照排布方案执行

KR 2：完成人员架构和薪酬方案制定，在 xx 月 xx 日前定稿；并开展人员招聘，在 xx 月完成团队人员构建，形成一支有战斗力的队伍

KR 3：完成开业前的第三方单位确定落实（广告公司、物料制作公司、媒体意向采购）和推广策略

消费品行业 OKR 示例

CEO

O 1：现有明星产品 A 系列销售额达成显著突破，成为细分市场 Top3 的公司

KR 1：提升产品影响力，通过线上与 KOL 合作种草+线下广告投放，达到尼尔森市场调研细分领域品牌影响力前三

KR 2: 开拓华南市场，年内覆盖 90% 以上目标城市和目标渠道

KR 3: 华东和华北市场持续深耕，力争销售额同比提升 50% 以上

KR 4：持续拓展线上渠道影响力，主抓节庆日营销，力争销售额同比翻倍

O 2：品牌塑造和经营质量提升，从而进一步提升利润率

KR 1：品牌塑造，在打造年轻、健康的消费品形象并渗透消费者心智

KR 2: 供应链优化，预测准确度和库存周转率提升 15%

KR 3: 探索数据驱动营销的模式，获取精准销售数据并用于产品销售策略

KR 4：降低渠道依赖，增加直销比重至 60% 以上

O 3：建设业内顶尖的人才团队

KR 1：形成可复制的渠道管理人员招聘和培养模式，落地到各个区域渠道管理团队

KR 2: 塑造追求极致的企业文化，通过直播、团建活动等方式充分让全体理解和认同新文化

KR 3: 建立业内领先的数字化营销团队，能够支持未来 1-3 年内的 DTC 营销诉求

市场品牌营销

O：定义 2021 年品牌新定位，并渗透消费者心智

KR 1: 进行细分市场的消费者和品牌形象研究，设计新的品牌定位并获得公司核心决策团队认可

KR 2: 回访/调研 50 位潜在客户和 20 位已有客户对于新品牌形象的看法，测试消费者反馈并在公司内部确认最终的新品牌方案

KR 3：针对新的品牌方案形成系列宣发投放计划，年内完成如代言人聘请、广告投放、KOL 种草、娱乐营销赞助等关键动作，品牌活动曝光 5 个亿以上并在目标消费群体形成对品牌的普遍认知

供应链

O：供应链降本增效，在运营端有效提升公司利润率

KR 1：和渠道管理团队共同提升销售预测准确性，保障需求/供货计划运转良好、供需平衡的基础上，库存周转率提升 15%

KR 2：建立对供应商的管理体系，不断迭代优化供应商库，在供应端争取降本 10%

KR 3：探索数据驱动决策的模式，基于客户画像和过往销售数据建立管理模型，线上营销预测准确率达到 80% 以上

线上销售渠道管理

O：提升线上销售额和销售质量

KR 1：通过线上运营活动、小红书、抖音种草转化等方式，主流平台某猫、某 D 日销提升至 50 万/天

KR 2：爆款产品 A 年内和头部主播合作 3 场假日节庆时段某宝直播，直播活动场均销售额 1500 万以上；

KR 3：和品牌合作基于用户画像优化会员运营体系，提升资深会员消费价值，争取 lv3 以上会员裂变和复购消费 GMV 贡献提升 30%

各职能OKR

公司层面 / CEO 的 OKR

O 1：【主营业务达标】 xx 业务成为行业标杆，实现营收额 xxxx 元，利润率维持行业第一

KR 1：A 产品实现营销 xx 元，B 产品营收 xx 元，同比增长均达 xx% @销售部 @产品部 @市场部KR 2：营业成本下降 xx% @采购部@人力部

KR 3：规范公司内部审批制度，减少总部管理成本 xx% @财务部 @行政部

O 2：【新业务测试、推广】新试点的 xx 业务商业模式跑通，成为公司新的营收点 @市场部 @产品部 @销售部 @研发部

KR 1：新产品完成上线前路演测试，公司内相关部门实现数据跑通并批准上线

KR 2：新产品上线发布，第一期使用客户数量达 xxxx 人

KR 3：新产品实现营收 xx 元

O 3：【市场份额提升】本季度 xx 产品市场份额进一步扩张，达市场前三 @市场部、产品部、销售部、研发部、法务部

KR 1： xx 产品日销量缩小与市场第一竞对的差距，差额控制在 xx% 以内

KR 2：重点竞争市场（华南区）市场份额达 30% 以上，华东华北达 40% 以上

KR 3： xx 产品获得海外市场生产经营牌照，海外用户达 xxxx 人

O 4：【团队效率提升】提升公司整体工作效率与人员素质，向国内一流公司看齐

KR 1：公司内上线 xx 办公软件，实现全场景数字化办公 @技术部负责人

KR 2：公司内推广 OKR 理念，中高层管理全员完成培训并通过考试 @人力部负责人

KR 3：公司整体从一流大厂招募到的员工比例达到 10% @人力部负责人

市场部 OKR

O 1：在一款新社交媒体上举办线上引流活动，本月内社交账号增加 10 万活跃粉丝

KR 1：每日设计至少两份高质量推文，字数不少于 2,000，阅读数量不低于 10,000 @A @B @C

KR 2：对已有推文进行标签分类，每半周进行推文效果数据分析（阅读数量、转化率等），对下半周推文提出至少 10 条改进建议 @A @B

KR 3：设计至少十场线上转发抽奖活动，单场平均转发量不低于两万，回粉率不低于一万 @B @C

O 2：保持 xx 品牌领先优势：实现“xx”的品牌认知，打穿打透重点人群，提升品牌美誉度

KR 1：【品牌策略】重新定义 xx 品牌差异化表达“xx”，以专项形式落地内容发声专项，产生 2 个 showcase，总曝光 1 亿

KR 2：【品牌片】完成 1 支混剪视频出街，同时筹备 xx 新品牌视频拍摄（下月末 launch）

KR 3：【内容】共创顶级 IP 合作（博物馆、历史文化、艺术、公益），落地 xx 入驻 xx 品牌账号

O 3：沉淀创意经验和品牌管理方法论，输出中台支持能力

KR 1：完成素材中心系统平台的搭建，本月内形成至少 1,000 份“创意性”素材

KR 2：形成一套高质量的素材攥写方法论，整体提升员工素材攥写效率和质量，缩短素材攥写周期至少 30%

销售部 OKR

销售总监

O 1：深耕北区市场，销售额达到 1,000 万美金，确保公司第一季度销售额可达成

KR 1: 第一季度参加 3 次北区行业活动，收获有效线索 30 条以上，保证线索转化率不低于 20%

KR 2: 加速信息同步机制，及时梳理销售线索和团队资源，确保信息不隔天

KR 3: 至少 60% 的销售团队完成配额KR 4: 加大组合销售策略推广力度，确保 40% 以上的营业额是由预定销售和套餐销售实现的

O 2：赋能销售团队，提升销售团队效率

KR 1: 在 1 月底之前，制定销售技能认证机制，以及规范不同技能搭配的培训内容，形成标准版讲义，并确保全体销售成员通过认证 @培训团队全体

KR 2: 丰富销售团队梯度，截止第一季度结束雇用 3 名销售经理（10年行业相关经验）@HRBP

KR 3: 拓展销售激励计划，首次举办季度销售评选活动，选出优秀销售代表并进行奖励，确保销售团队全员参加

KR 4: 引入 CRM 相关系统，鉴定销售成员在每个阶段效率，并落实优化方案

销售经理

O 1：拓展新的领域/行业，助力销售目标达成

KR 1: 丰富团队领域/行业经验，雇佣资深销售 10 名（5 年新领域/行业经验）

KR 2: 详细梳理市场活动获取的销售线索，对新领域/行业线索做到专人跟进，第一季度至少完成 20 条此类线索的拜访工作

KR 3: 邀请行业顾问分享至少 3 次新领域/新行业的最佳实践，为每个新领域建立销售策略

O 2：优化订单结构，提升销售漏斗的转化率，支持销售增长

KR 1: 制定销售计划，第一个月实现 30%，第二个月实现 65% 的销售业绩目标

KR 2: 确保预定销售订单所占订单总额比例不低于 40%，截止第一季度结束贡献 100 万预定销售订单

KR 3: 提升销售漏斗转化率增长 50%，截止第一季度贡献 200 万订单

销售发展经理 BD

O 1：梳理销售发展岗位的职责、流程和工作指南，确保团队有管理规则可遵循

KR 1: 2月15日之前，与 HR 部门沟通、确定销售发展岗位职责，包括主要流程、工作指南等

KR 2: 明确与兄弟部门协作机制，落实到文档/政策，销售线索以周为单位完成跟进，重要信息不隔周

KR 3: 提升团队学习能力，确保所有人员接受工作内容培训并完成相关述职工作，每个人建立述职纪要

O 2：重制在线营销架构，提升潜在客户触达率

KR 1: 截止一月底，完成在线营销架构搭建，并为每个层级的客户制定账户计划

KR 2: 通过数据报表追踪线索，提升识别重点客户准确率，重点客户成单率提升 20%

销售支持

O 1：保证销售全流程各个阶段都有可以获得支持，助力销售团队成功

KR 1: 推广系统，制作用户手册和常见问题 Q&A，确保全员完成系统培训

KR 2: 实施评估 Outbound 和 Inbound 新流程，缩短正常流程时间至一周以内

KR 3: 根据新的销售渠道审核流程更新 CRM，保证销售流程的各个阶段都可以被系统记录

O2：为销售提供数据分析支持，提供销售决策建议

KR 1: 平台搭建：建立销售分析和 BI 商业智能平台，确保数据完整可提取，建立标准的数据分析模型

KR 2: 提醒机制：设置可自定义的销售周期和平均交易规模触发机制，避免错过商机

KR 3: 数据报告：活动指标、渠道指标和结果指标自动生成摘要报告发送给销售人员，节省销售人工申请报告时间 1 小时

渠道经理

O 1：通过渠道合作伙伴增加销售额

KR 1: 伙伴招募：东部地区招募新渠道合作伙伴 20 个，中部和西部地区各 10 个，补足渠道版图的短板

KR 2: 促销活动：筹备 10 场渠道促销活动，提升销售收入 50%

KR 3: 渠道管控：建立实施新的渠道合作伙伴网站，改善渠道合作伙伴的加入流程，做到流程顺畅无阻塞点，实现渠道合作伙伴自然增长达到 20 个

人事部 OKR

O 1：完成团队规模和结构升级，本月编制执行率需提升至到 95% 以上

KR 1：本月完成至少十条新招聘渠道（猎头公司、招聘网站等）的扩展，各渠道每月推送人才线索量应不低于 100 个 @AKR 2：完成公司紧缺人才（技术专家、运营专家等）的招募，本月招聘完成率不低于 95% @A @B

KR 3：完成公司社招准入标准的优化，降低年龄准入门槛，提高团队年轻化程度至少 10% @A @C

O 2：完成高管团队薪酬方案的优化，提高薪酬方案的激励性

KR 1：完成对高管团队的薪酬满意度调研，覆盖率需达到 100%，基于调研结果制定一套薪酬方案优化建议书，并获董事会批准通过 @C

KR 2：对标同行业最佳实践，完成股权激励方案的设计（覆盖高管层），并获董事会批准通过 @C @D

KR 3：推广实施新的薪酬方案，落地两月后进行二次薪酬满意度调研，满意度应不低于 90%，并基于调研结果提出至少 10 条被董事会采纳的可行性改进建议
O 3：优化现有培训知识体系和平台，形成“全员学习”的公司文化

KR 1：搭建线上培训平台并落地推广，本月内试点高层覆盖率应不低于 90%，全员覆盖率应不低于 85%

KR 2：扩充现有培训知识库，每月需至少产出 10 套精品课程，20 套普通课程，课程内容满意度不低于 90%

KR 3：优化现有的”培训考核体系“（培训结果与绩效轻度挂钩），宣导”全员学习“的理念，三个月内全员平均培训参与度和各类考试平均通过率应不低于 85%

研发部 OKR

研发总监

O 1：【主营业务承接】为 xx 业务提供高效稳定的系统支持

KR 1：优化 xx 算法，提升系统对客户需求的反应速度至 xx 秒，同时维持 bug 率不变 @A @B

KR 2： xx 方案平稳落地，bug 率控制在 3% 之内，系统无重大事故 @B @C

KR 3：创建 xx 评估方案与 xx 模型，实现“系统稳定性”的可量化统计分析

O 2：【系统中台搭建】打造完善的企业数据中台，实现所有产品数据的可积累、可溯源

KR 1：完成数据中台框架设计与方案设计，获得高管层、业务端一致通过 @产品部 @A @B

KR 2：完成数据中台初代版本的模型搭建，稳定率保持 95% 以上，无重大 bug 事故 @B @C

KR 3：初代版本达成后实现主营业务各环节数据 100% 可溯源、可统计 @部门全体

O 3：【团队规模扩充】为即将开始的 xx 业务做好充分的研发人才储备

KR 1：招聘测试工程师 x 人（满足 xx 要求），提升团队 xx 能力 @人力部门

KR 2：从一线大厂处招聘有相似业务经历的 leader 1 人，带来成熟的项目经验 @人力部门

KR 3：新业务组全员进行 xx 课程培训并全部通过测试（60 分），确保 xx 能力达标 @A、B、C

测试工程师

O 1：提升系统质量，确保 xx 产品成功上线

KR 1: 自动化回归覆盖到 xxx，减少 bug 到 xxxx

KR 2: 质量统计增加 xxx 纬度，量化 xx 方面问题严重度及原因

KR 3: 开展 xx 次 xx 安全相关测试，达成预期效果 xx

O 2：优化测试方法，大幅提升测试效率

KR 1: 页面自动化实现 xx 要点，减少“回归/新业务”测试 xx 小时KR 2: 用例标准化建设实现 xx，减少用例开发 xx 小时

KR 3: 接口测试实现 xx 要点，减少迭代手工测试 xx 小时

O 3：提升 xx 系统体验，助力产品体验 NPS 值提升到 xx 分以上

KR 1：实施/客服反馈问题减少到 xxx，或工单减少到 xxx

KR 2：实施/客服 xx 支持工作减少 xx 小时

KR 3：新功能客户满意度达到 xxx

运维工程师

O 1：提升系统稳定性

KR 1：xxx 系统可用率达到 99.99%

KR 2：完善 xx 监控告警，覆盖率达到 xx、事件有效预警达到 xx %

KR 3：落实 xx 安全加固，规避 xx 类风险

KR 4：完成 xx 类部署结构设计，集群健康度达到 xx

O 2：提升系运维效率

KR 1：建设 xx 批量方案，减少 xx 场景下的工作 xx

KR 2：实现 xx 方案，改善现有流程，减少 xx 投入

KR 3：优化 xx 方案，在已有基础上减少 xx 投入

O 3：提高研发团队效率

KR 1：建设 xx 方案，减少开发/测试 xx 时间

KR 2：实现 xx 方案，改善现有流程，减少开发/测试 xx 投入

KR 3：优化 xx 方案，在已有基础上减少开发/测试 xx 投入

产品部 OKR

O 1：【新产品设计】进军 xx 赛道，完成赛道内初代产品设计

KR 1：通过客户调研确定用户圈层，并提炼用户核心需求，输出相关统计结果 @战略部 @市场部

KR 2：根据圈层用户审美、流行趋势，确定产品美术、UI 方向，设立该领域负责人

KR 3：根据用户人群特点确定产品模型与原型设计，获得各团队认可 @战略部 @市场部 @技术部

KR 4：完成初代原型机的程序开发，通过灰度测试 @A @B @CKR 5：根据测试结果对原型机进行优化，增加 xx 功能，产品流畅度提升 xx%，稳定性提升 xx%，测试用户满意度提升 xx% @技术部 @A @B

O 2：【产品优化】打造世界第一的 xx 产品，完成产品基础能力优化，提升用户满意度

KR 1： xx 体系调整，xx 功能优化，实现用户满意度从 xx% 提升至 xx% @A @研发团队

KR 2：引入 xx 系统，强化产品 xx 能力，实现与 xx 的数据打通 @B @研发团队

KR 3：完成产品需求的排期，当前所有需求明确实现顺序，保证P0需求如期完成

KR 4：建立核心数据观测指标，确保数据正确性可量化监测、统计 @B @C

O 3：【支持营收提升】通过 xx 产品的功能优化，实现该产品营收额达到 xxxx 元

KR 1：针对客户需求上线 xx 功能，实现平均客单价上升 xx% @A @研发团队

KR 2：优化客户交互流畅度，优化产品界面，客户满意度上升 xx% @A @B @研发团队

KR 3：xx 端口完成接入，打通 xx 平台对产品的客户引流 @A @B @研发团队

KR 4：客户留存率由 xx% 上升至 xx% @A @BKR 5：潜在客户转换率由 xx% 上升至 xx% @A @B

客户成功部 OKR

O 1：支撑战略客户获取及稳定渗透，助力达成双月商业目标

KR 1: KA 支持：支撑销售获取 xx 个 KA 客户，KA 客户 AU 超过上双月 xx %以上 @AAA

KR 2: 行业案例：沉淀形成 xx、xx、xx 行业应用场景案例集，输出给销售、售前，匹配行业解决方案 5 个 @BBB

KR 3: 启动渗透：确保新接手客户的 DAU/AU 在一个月内达到 xx%

O 2：通过提升客户健康度等方式，提升客户满意度至 xx%

KR 1: 已有客户：持续向既有客户提供高质量的客户成功服务，活跃比例（ DAU/AU ）不低于 xx%；同时，团队每位 CSM 客户健康度低于 xx 分的客户不超过 xx%，低于 xx 分的不超过 xx%

KR 2: 新客户：新交接客户顺利 onboarding，onboarding xx 天内达到活跃标准，平均活跃比例 > xx%（DAU/AU），平均每人每日使用时长 > xx 分钟，健康度 > xx；

KR 3: NPS 调研：明确满意度调研机制，持续接收客户反馈，改进服务，每家客户的 NPS 结果能在 xx 分以上

O 3：CSM 团队建设及客户服务流程优化，打造一流的 CSM 团队，服务流程具备可复制能力

KR 1: 流程优化：协同产品、运营部门建立中小客户批量运营体系，并推进产品升级，实现中小客户自助 Onboarding

KR 2: 能力提升：配合 HR 团队确定 CSM 胜任力模型，团队成员胜任力匹配度评分提升 xx

KR 3: 人员招聘：入职 xx 人面试综合评分 xx 分以上的人选，确保人员能够支撑 xx 产品的快速增长

客服部门 OKR

O 1：挖掘产品功能、会员活动、账号申诉的优化建议，提炼改善点输出给产品部门，提升用户体验

KR 1：重视客户对“产品功能、会员活动、账号申诉”的抱怨和反馈收集，形成“每日抽检”机制，保证三项业务相关反馈在通话结束前完成下单 @A @B @C

KR 2：7、8月份被动+主动获得 VOC 工单数量不少于 180 个 @A @B @C

KR 3：从 VOC 工单中提炼出可以改进的优化建议，jira 7-8 月提交 ≥ 24 条可改进的工单，在 jira 中状态为“完成并进入排期”或“已改善”的工单数超过 12 条 @A @B

O 2：保证每个客服渠道输出的服务质量与口径一致，每个渠道的服务质量都保持在高于行标的水平

KR 1：提高员工业务解答的准确度，会员客户员工业务致命差错率控制在 1.0% 以内 @A

KR 2：提高员工业务解答的准确度，普通客户员工业务致命差错率控制在 1.5% 以内 @B

KR 3：保证节假日用户的工单在时效内处理，节假日单日结案率提升到 80% @C

KR 4：保证每个用户的投诉都得到妥善闭环处理，客诉回访满意率提高至 96% @A @B @C

O 3：以合理的人力实现高效的服务运营

KR 1：分析当前团队规模是否合理，按需调整规模，保证周期末客户综合接通率维持在 90-92%

KR 2：及时处理用户投诉，保证客户工单 72 小时结案率不低于 90% @A @B @C

KR 3：更新热点 faq 到机器人，减少人工进线量，会员机器人转人工比例控制在 12%-14% @ B

财务部 OKR

O 1：建立规范的预算管理体系，提升预算监控能力

KR 1：完成公司整体预算科目的再梳理，明确预算科目和核算科目之间的映射关系，搭建一套完整、清晰的预实对比和分析体系（明确分析周期、维度、结果应用方法等）@A @B @C

KR 2：新版本财务日报上线，展示科目和维度需进一步细化（依 xx 会议商定标准），数据更新周期缩短至 T+8 小时 @B @C

KR 3：预算监控功能上线，各部门覆盖率 100%，月均预警数量不低于5次 @A @B

O 2：优化费用管控体系，提升业务部门差旅满意度

KR 1：基于同业最佳实践、公司内费用报销满意度调研，设计一套费用管控优化方案并推广实施，提升各部门满意度至少 30% @A @B @CKR 2：上线商旅系统，优化报销体验，缩短报销流程和时长至少 50%，回款速度提升 50%，业务部门差旅满意度提升 50% @B @C

O 3：搭建财务共享服务中心，实现财务团队的降本、增效、转型

KR 1：引入咨询公司和技术公司设计财务共享服务方案与财务共享平台，方案中需明确实施后的人员节省成本和运转效率提升程度 @A @B @C

KR 2：落地实施财务共享服务方案，完成财务人员的集中，至少覆盖集团下属 80% 以上的子公司

KR 3：完成 SSC 人员的职能专业化分工，效率提升比例不低于 50%（总工时统计）；以及本地财务人员的释放和业务转型，释放和转型比例不低于 30%

运营部 OKR

O 1：【产品运营】实现 xx 产品的功能优化与营收提升

KR 1：控制月 APPU xx 元，月ARPU xx 元，月平均付费率达到 xx%以上，营收环比增长 xx% @ABC

KR 2：对当前产品端存在的问题进行分析与整理，确定本周期优先解决的内容清单 @产品部 @A

KR 3：协同产品部门完成产品使用体验的优化，顾客流失率下降 xx% @产品部 @行政部

O 2：【用户运营】实现 xx 产品用户量与用户活跃度的提升，为营收增长提供保障

KR 1：改进 xx 产品客户评分最低的 3 项功能，较少负反馈，客户留存率提升至 xx% @产品部 @A @B

KR 2：上线 xx 活动，鼓励老用户回归，活跃客户数达到 xxxx @市场部@A

KR 3：上线拉新相关的 xx 活动，吸引潜在消费者，新增注册客户数达 xxxx @A @B @C

KR 4：优化 xx 产品的奖励回馈机制，使得用户在产品界面的停留时长上升 xx% @A @B @C

O 3：【媒体运营】提升 xx 产品的市场知名度

KR 1：与 xx 渠道达成新的合作关系，粉丝积累提升 xx% @商务部 @A @B

KR 2：发布 5 篇阅读量 5w+ 的高质量 PR 文章，话题讨论参与人数达 xxxx 万 @公关部@A

KR 3：参与 3 次行业研究论坛，在论坛上发布相关研究结果 @A @B @C

KR 4：通过联动等活动增加微博、微信、头条号等主流媒体的话题活跃度 xx% @A

行政部 OKR

O 1: 加强安全文化建设，完善安全管理制度，提升员工安全意识

KR 1: 基本制度：完善公司基本安全机制，包括安全规章制度、操作规程、安全责任制等；完成内部评审、通过集体决策，并完成制度发布

KR 2: 活动安全：活动安全标准完成行政安全内部评审和集体决策，争取双月内开始运行

KR 3: 安全培训：迭代新员工安全培训材料 2.0，达到标准化

KR 4: 访客安全：提升访客管理方案的安全性和智能性，引入智能访客系统终端机和二维码电子凭证，提升管理效率 20%

O 2: 筹备季度活动会议，保证有效率、有特色

KR 1: 周年庆典：设立周年庆活动专项小组，确保活动顺利落地执行。活动前 4 周完成主题和方案细化，活动前 2 周完成活动现场策划、流程安排、应急措施准备

KR 2: 日常活动支持：拟定 1 季度各部门活动计划表，明确分工，各项任务落实到个人

KR 3: 活动反馈：开展活动会议满意度反馈，满意度达到 4，挑战 4.5（5 分制），对核心提升点进行总结

O 3: 科学编制年度预算，落实到系统

KR 1: 采购标准：建立采购成本数据库，制定行政采购品类标准，拟作为预算依据，做到预算合理有依据

KR 2: 预算编制：确定 2020年行政预算框架与各采购项数目，一次性通过审批

KR 3: 系统键入：通过可视数据库，测算总费用，产出年度预算报告

OKR 周报模板

使用 OKR (Objectives and Key Results)，你可以参与战略和策略的制定分解，主动寻找实现路径，和团队成员互相对齐，把个体结合到一起，形成组织快速前进。每周一次的进展对齐，能让你更好地朝达成 OKR 的方向前进。所有团队成员共同协同，填写负责人 OKR 的最新进展和下一步计划，一般会包括以下四部分：
关键结果：填写可衡量目标完成度的关键结果 本周进展：以个人为纬度，填写 OKR 的最近进展情况风险同步和资源支持：描述完成目标可能存在的风险，以及需要的资源支持 下周计划完成：记录下周需要完成的具体任务
以下为参考模版：

目标一：

关键结果	本周进展	风险同步和资源支持	下周计划完成
关键结果一：校园活动顺利上线，曝光量不少于 100 万人次	@ 团队成员 A•描述本周进展•...... @ 团队成员 B•描述本周进展 •......	•活动预算不足，希望增加预算 •......	@ 团队负责人•描述任务待办事项 •...... @ 团队成员 B•描述任务待办事项 •......
关键结果二：描述关键结果	@ 团队成员 C•......	•......	@ 团队成员 C•......
关键结果三：描述关键结果	@ 团队成员 A•......	•......	@ 团队成员 A•......

目标二：

关键结果	本周进展	风险同步和资源支持	下周计划完成
关键结果一：校园活动顺利上线，曝光量不少于 100 万人次	@ 团队成员 A•描述本周进展 •...... @ 团队成员 B•描述本周进展 •......	•活动预算不足，希望增加预算 •......	@ 团队负责人•描述任务待办事项 •...... @ 团队成员 B•描述任务待办事项 •......
关键结果二：描述关键结果	@ 团队成员 C•......	•......	@ 团队成员 C•......
关键结果三：描述关键结果	@ 团队成员 A•......	•......	@ 团队成员 A•......

其他重要 OKR （可选）

未被团队负责人囊括在内，但依然有必要在周会上进行团队讨论/关注的 OKR 及其进展，包括但不仅限于：没有出现在 leader 的 OKR 中但仍需重点关注的 O、部门内需要多人横向协同完成的 O、需要上浮给 leader /团队共同解决问题的 O、与整个部门相关的新增的 O 等

关键结果	本周进展	风险同步和资源支持	下周计划完成
关键结果一：描述关键结果	•描述本周进展 •......	•......	•描述任务待办事项 •......
关键结果二：......	•......	•......	•......
关键结果三：......	•......	•......	•......

OKR 书单

本书单推荐的书籍均与 OKR 及相配套的组织管理理念相关，包含大量关于 OKR 的工作法和成功实践案例，可以帮助大家更清晰地了解 OKR 的概念，同时更好地在自己的组织内部落地 OKR。

1.《这就是 OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》（约翰·杜尔）

内容简介

在《这就是 OKR》一书中，杜尔根据自己多年来在不同规模的企业和组织中传播 OKR 的经验，聚焦于目标和关键结果的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，揭示了企业运营最重要的方面，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处在正确轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

2.《OKR 工作法：谷歌、领英等公司的高绩效秘籍》（克里斯蒂娜•沃特克）

内容简介

本书的作者、领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克总结了她在领英、Zynga 以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，详细阐述了 OKR 的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行 OKR 的过程中的常见错误等。

3.《绩效使能：超越 OKR 》（况阳）

内容简介

作者况阳是中国 OKR 深度实践的资深专家，这本书深度阐述了中国公司落地操作 OKR 的实践，清晰回答了 OKR 各种实操问题。同时，他也试图追问管理的第一性原理，深入探寻了绩效管理的本质。

4.《重新定义公司：谷歌是如何运营的》（埃里克·施密特/乔纳森·罗森伯格）

内容简介

此书作者是谷歌执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示：科技正在改变商业的方方面面，这种改变速度空前，而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就要制定新的商业规则。这本书从六个方面：企业文化、公司战略、如何吸引和培养人才、决策、创新和沟通，去分析 Google 是怎么获得今天的成就的。

5.《重新定义团队：谷歌如何工作》（拉兹洛·博克）

内容简介

谷歌首席人才官拉斯洛•博克权威力作，谷歌公开认可的谷歌高层作品，首度揭秘谷歌颠覆工业时代模式的人才和团队管理的核心法则，从招聘人才、培养人才、管理人才各方面，包括“花重金投入招聘”“收回经理的权利赋权予员工”“薪酬差异化”等等，全方位揭秘打造创新、高效、幸福公司的方法。本书首次剖析了谷歌的内部组织模式，分析了组织文化和价值观是如何形成和构建的，以及如何打造一个不断创新的学习型组织。

6.《管理的实践》（彼得·德鲁克）

内容简介

本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。

7.《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》（里德·哈斯廷斯/艾琳·迈耶）

内容简介

里德·哈斯廷斯认为，如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。本书开创性地利用内外部交叉视角，揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核，让读者能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。

8.《赋能 : 打造应对不确定性的敏捷团队》（斯坦利 / 科林斯 / 戴维•西尔弗曼 / 克里斯•富塞尔）

内容简介

美军特种作战司令部指挥官斯坦利•麦克里斯特尔，采取了一种运转最小团队的最佳操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万的人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏合成一个整体。错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。

9.《驱动力》（丹尼尔•平克）

内容简介

过去我们大部分人都遵循着如下的行为模式：老板答应我们加薪，我们的工作就格外卖力；用功可望拿到好分数，我们就花更多时间读书；迟到要扣薪水，我们就乖乖准时上班……本书将告诉你一个令人惊讶的真相：是什么在激励着你？丹尼尔•平克以40年来有关人类激励的研究为基础，揭示了胡萝卜大棒这样的外部激励措施已不是激励我们自己和其他人的最好方法。在书中，他审视了驱动力的三大要素：自主、专精和目的。在每章的结尾处，还提供了实用的工具箱。

10.《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》（彼得·圣吉）

内容简介

从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。 《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

OKR 跟 KPI 的区别是什么？

KPI 是拆目标，OKR 是立目标：KPI 是基于公司的年度目标推导出季度目标，月度目标，再层层拆分到部门、团队和个人，大家都是被动认领任务，没有机会思考任务背后的逻辑；OKR 是先把团队目标展示给所有人，员工有一定自由度由下至上创建目标，并确保自己的小目标和公司的大目标有关联。对于员工来说，KPI 是“要我做什么”，OKR 是“我要做什么”。 KPI 完成度与绩效强绑定，OKR 完成度与绩效解耦：KPI 的达成率与绩效挂钩，OKR 更鼓励设定超越型目标，因此绩效分配看的是员工的实际产出。打个比方，员工 A 对自己要求宽松，目标是获取 5 个新客户，结果获取了 5 个，目标达成率 100%；员工 B 对自己要求更高，目标是获取 20 个新客户，结果获取了 10 个，目标达成率 50%。在这个情况下，员工 B 给公司带来的贡献大于 A，绩效得分也应当高于 A。 KPI 适合确定性更高的企业，OKR 适合所有行业，更适合创新要求更高的企业：KPI 诞生于工业时代，市场环境可预测，内部流程也是高度标准化的。OKR 诞生于变化性更强的高科技行业。最早应用 OKR 的英特尔，遵循“摩尔定律”，18 个月就要将集成电路可容纳的晶体管数目翻一倍，意味着需要自我颠覆一次。在如此高的迭代要求下，企业的发展必须依靠每个人的智慧和创新来驱动。

用了 OKR，绩效评估怎么做？

OKR 是目标管理工具，绩效评估是绩效管理工具。两个是清晰分开的，目标管理工具用于价值的创造，绩效评估工具用于价值的评价。

用了 OKR，绩效评估怎么做？答案是，评价事后实际产出，而不是预设目标达成了多少。

员工先自评，总结自己的工作产出。

360° 评价：员工邀请自己的下级、平级、上级、与自己协作过的人对自己评价

绩效结果：上级打分 → 上上级或部门负责人等共同进行校准，最终给出员工绩效结果

为什么评估实际产出而不是做提前的目标设定？

目标可能频繁调整：现代企业所处的商业环境变化快，需求迭代频率高，相应的员工目标亦是如此。经常在评估时，员工目标已经发生数次调整。
避免束缚组织潜力和创造力：企业应当鼓励员工不要为自己预设天花板，而是努力去挑战那些看似不可能的目标。考核预设目标的完成率易诱导员工设定低目标，不敢设定挑战型目标，或是进行不确定性较高的创新探索。
减少博弈对组织的消耗：考察完成度容易引导员工在设定目标时花心思与 leader 博弈，设定较低的目标，从而更加容易达成较高对完成率。这对于处于激烈竞争环境中的企业显然是不合适的。

什么样的企业适合用 OKR？我的企业适合 OKR 吗？

很多人会认为只有互联网企业，或者说创新性特别强的企业才适合推行 OKR，事实上目前有很多不同行业的企业都在推行 OKR。包括三一重工（制造业）、高博医疗（医疗行业）等，包括最早推行 OKR 的英特尔也不是互联网公司。因此，是否适用 OKR 和企业所在的行业没有直接关系。什么样的企业适用 OKR，主要看企业是否存在以下问题需要被解决：

目标的聚焦与传递失真
团队协同效率低
无法快速响应市场变化
希望寻求业务突破

OKR 应该全员使用吗？是不是只有某些职能需要 OKR？

员工不自驱还能用 OKR 吗？

与其担心员工不够自驱，用不起来 OKR，不如让 OKR 来锻炼员工的自驱力。谈到 OKR 和自驱力的关系，首先要知道在职场环境中，驱动人的因素有哪些。关于这个问题美国心理学家 Frederick Herzberg 先生在上世纪 50 年代就给出了答案，那就是著名的“双因素理论”：保健因素：职业安全感，薪水，身份，工作条件，政策，附加好处等等。激励因素：有挑战性的工作，成就感，个人的发展，认可度，责任心等等。双因素理论认为，保健因素不满足，对人们会起到负面激励作用。因此如果企业对员工的保健因素不够完备，即便引入 OKR 做目标管理，也很难达到驱动、激励员工的效果。在保健因素能够基本满足的情况下，进一步提升保健因素，充其量不过是让人们以平常心对待工作，不能起到激励效果。此时如果要进一步激发员工的自驱力，需要创造环境，满足人们的激励因素。OKR 鼓励员工制定有挑战性的目标；在与团队目标一致的前提下，给予员工更大的空间去尝试多种实现目标的路径；鼓励内部创新和协作。华为在组织管理上爱提一句话：“先僵化，再固化，再优化”。如果 OKR 在组织内落地扎实了，其实员工很自然地就能自驱了。刚开始，他可能会觉得 OKR 像是一种任务，一种纪律，但慢慢地就会变成他的习惯，融汇在他的思考与意识里。

员工不自驱还能用 OKR 吗？

与其担心员工不够自驱，用不起来 OKR，不如让 OKR 来锻炼员工的自驱力。谈到 OKR 和自驱力的关系，首先要知道在职场环境中，驱动人的因素有哪些。关于这个问题美国心理学家 Frederick Herzberg 先生在上世纪 50 年代就给出了答案，那就是著名的“双因素理论”：保健因素：职业安全感，薪水，身份，工作条件，政策，附加好处等等。激励因素：有挑战性的工作，成就感，个人的发展，认可度，责任心等等。双因素理论认为，保健因素不满足，对人们会起到负面激励作用。因此如果企业对员工的保健因素不够完备，即便引入 OKR 做目标管理，也很难达到驱动、激励员工的效果。在保健因素能够基本满足的情况下，进一步提升保健因素，充其量不过是让人们以平常心对待工作，不能起到激励效果。此时如果要进一步激发员工的自驱力，需要创造环境，满足人们的激励因素。OKR 鼓励员工制定有挑战性的目标；在与团队目标一致的前提下，给予员工更大的空间去尝试多种实现目标的路径；鼓励内部创新和协作。华为在组织管理上爱提一句话：“先僵化，再固化，再优化”。如果 OKR 在组织内落地扎实了，其实员工很自然地就能自驱了。刚开始，他可能会觉得 OKR 像是一种任务，一种纪律，但慢慢地就会变成他的习惯，融汇在他的思考与意识里。

我的企业现在用的是 KPI，如何过渡到 OKR？

任何企业想从 KPI 平顺切换到 OKR，需要做两件事： 工具和培训的支持、思维和观念的转变。

工具和培训的支持：

如何撰写有效的 OKR、不同职级和部门如何对齐 OKR，如何跟进 OKR，如何做总结和复盘，这些 OKR 实施过程中的关键节点需要经过培训，才能拉齐员工对 OKR 的理解，为日后的实际落地奠定土壤。此外，OKR 在实施过程中也需要工具的支持。有一句话叫“the tools we use shape the way we work”（我们使用的工具，塑造我们的工作方式）。工具串联的是一个个管理场景，而且能一直复用，不会随着组织的扩大而被稀释。一个新人刚加入公司，不知道 OKR 要怎么写，工具可以帮忙；不同部门要对齐 OKR ，通过 Excel 对齐很低效、不直观，工具也可以帮忙。

思维和观念的转变：

KPI 向 OKR 转型的最大阻力是什么？不是技术和方法，而是思维和观念的转变。有了培训和工具，OKR 落地的方法论不难习得；至于落地之后，OKR 能否真的让员工自我驱动，为组织赋予创新动力，看的是管理者能否摆脱 KPI 思维的牵引。 KPI 思维是什么？结果导向的思维。KPI 看重目标是否达成，OKR 关注目标执行过程中的洞察和长线思考。落地 OKR，需要管理者拥有更长线的思考，也很考验管理者的耐心与恒心：你是想无论如何都要坚持做下去，等到柳暗花明的那一刻，还是说只想试一下。如果是后者的心态，那么多半会失败。

OKR 落地有哪些常见的坑？该如何规避？

以下是 OKR 落地过程中的一些常见的坑。

错误示例❌	正确做法✅
罗列过多的 O 和 KR	•建议 O 的数量为 3-5 个 •建议每个 O 对应的KR控制在 3 个左右 •可以主动思考几个问题：“这件事的优先级真的高吗？”“不做这件事有什么影响吗？”“做这件事的 ROI（投入回报比）怎么样？”
自己埋头写 OKR	•提前与上下级、合作团队沟通对齐，确认自己的O和KR是否对业务有帮助。对业务有帮助的 OKR 才值得写。 •沟通对齐后，需要分派、合作的 O 和 KR 建议@相关责任人
O 只写一个短语，如“A 产品”、“收入”、“DAU”	O 应该是明确的目标，如“A 产品在变现效率上获得提升”，便于团队理解，承接和拆解。
O 没有方向性，如“让 xx 产品更好”、“ xx 升级”	O的方向可以宏大，但要能被具体定义出来。比如，“让 xx 产品更好”这个目标，需要定义什么是“更好”。
O 过细，如某 C 端产品负责人的目标是“将某功能指标从 xx 提升至 xx ”	O 的大小要符合团队和业务对你的要求，承接战略任务leader的目标应该更多考虑指标背后的逻辑。
把常规工作列入 OKR （如“持续举办活动”、“保持收入水平”）	OKR 不要罗列大量常规工作，如果这项工作不需要你和团队付出额外的努力，无重大变化，就不要写；如果这是高优先级的业务，具有挑战性或需要突破、创新的工作，如“保障重点时期产品稳定”、“扶持 xx 位创作者，突破到 xx 垂类领域”，则可以写进 OKR 。
为了写 OKR 而创造项目	• OKR 根据实际情况制定，覆盖时间可长可短，不是每个 OKR 周期都需要换项目 •长期重要工作也可以放进 OKR ，如“提升用户基础体验”，但是需要定义清楚各阶段的KR
把上级的KR照搬成自己的 O 或 KR	鼓励主动思考，对你所对齐的 O 的实现路径进行思考
KR 写成 To Do，无法衡量，如“上线 xx 功能”	•KR 是可量化的关键结果，因此需要明确“上线”时间，如果目标不仅仅是“上线 xx 功能”，而是上线功能后达到 xx %的使用率，带来用户数据（时长、浏览量等等）的增长，需要进一步明确，如“上线 xx 功能， xx 用户参与投稿”。 •KR 不是 to do list，而是判断结果的工具，也可以帮助你管理精力和自我规划
KR 对 O 的支撑逻辑不明显，如：O是提升 S 品类作者留存，KR 是将 S 品类电商平台 GMV 提升至 xx	应该写清楚每条 KR 对 O 的支撑逻辑，如将错误示例中的 KR 改成“将 S 品类电商平台 GMV 提升至 xx ，从而验证带货变现对提升作者留存的作用”，以防止有的同学盲目以 GMV 增长为目标，忽视了 GMV 增长背后的逻辑和意义
OKR 写完后就不再追踪回顾和评分	•应该在周会、月会等场合回顾和沟通，并及时记录进展 • OKR 是对自己的承诺，在一个周期结束时要进行评分
不敢给自己的 OKR 打低分，或经常给自己的 OKR 打满分	• OKR 是目标管理工具而非绩效评定工具， OKR 打 0 分不意味着失败，重要的是总结 OKR 没完成的原因，并决定后续的工作方向 • OKR 满分也不意味着成功，经常打满分可能意味着目标定得不够有挑战性
定 OKR 时有意给自己留有余量	如果你的 OKR 都可以轻松达成，说明目标不够有挑战性，也很难有高标准的产出

OKR 看似简单，但是想行之有效，是需要员工进行非常深度的思考的。这不是看几本书、上几节课就能学会的事情，而是需要专业团队的陪伴式辅导。

为什么落地 OKR 需要专用工具？

为了确保 OKR 的实施效果，众多组织逐渐意识到了使用专业工具的重要性。理想汽车的战略总监张辉曾坦言，理想员工最初把 OKR 写在纸上，带来一个很大的问题：无法跟踪 OKR。“除了开周会，大家平时是不知道 OKR 的状态的，也不知道变化和调整。”后来，理想汽车接触到了约翰·杜尔的《这就是 OKR》，意识到 OKR 的落地，需要在线系统的支撑。在《这就是 OKR》中，约翰·杜尔陈述了 OKR 系统的优势，以及为什么越来越多的组织选择使用 OKR 系统来落地 OKR 。OKR 系统有一个优点常常被低估，这就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对 OKR 系统不断进行修改或调整。传统的目标管理体系非常僵化，管理者设定了目标，但是，这些目标不容易调整，还容易被遗忘。相反，OKR 系统是灵活的，就像充满活力、会呼吸的有机体。越来越多的组织开始采用功能强大、专业且基于云服务的 OKR 管理软件。这些平台使得 OKR 对组织的变革产生了很大的价值，这主要体现在以下几个方面：

•OKR 系统让每个人的目标更加清晰。用户可以直接访问 OKR 系统中老板、直接主管和整个组织的目标。

•OKR 系统有利于驱动团队的积极性。当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。

•OKR 系统有利于提升内部网络效率。透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。

•OKR 系统有利于节省时间、金钱，同时减少挫折。传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了 OKR 管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。

销售这种指标导向型岗位如何写 OKR ？

销售型组织中，业绩指标是指挥棒，所以经常把 OKR 写回了 KPI。以下是一个销售型组织在运用 OKR 时遇到的困惑，颇具代表性。
目前 OKR 是每月进行填写，团队在年初的时候确定了全年的任务目标，等于是每个月的 OKR 是在拆解全年的任务目标。有一些困扰的问题请大家帮忙指点指点。对于任务数字的 MBO，目前填写方式是下面这样。O 1：7月份完成签约任务数字KR 1：跟进协助张三完成 xxx 数字KR 2：跟进协助李四完成 xxx 数字KR 2：跟进协助王五完成 xxx 数字
团队成员的 O 1 与 leader 的 O 1 对齐O 1：7月份完成签约 xxx 数字KR 1：xxx 客户签约 xxx 数字KR 2：xxx 客户续约 xxx 数字
这里的 OKR，其实还是对指标的拆解，用起来和 KPI 区别不大。其实可以思考一下，任务数字背后更高的愿景是什么？比如，签约多少合同，是为了成为市占率最高的品牌？是为了超过某个竞争对手？如果把 O 定为“成为市占率最高的品牌”，其实是一个比业务数字更有感召力的目标。这也是 OKR 与 KPI 思维的本质不同。OKR 是定出一个有感召力的目标，让大家朝着一致的方向前进。目标一定要足够振奋人心，让员工感到这是一件值得投入的事，而不是一个冷冰冰的数字。KPI 更像是指标的拆解，员工只要承接就好。在两种工作思维下，员工的自驱力是完全不一样的。至于 KR，也不能只关注赢单多少。当然，赢单是一个很重要的衡量指标，但赢单的过程更值得思考。也许可以按以下的思路制定 KR。KR 1：签约 X 家客户，完成合同额 xxx，@需要协作的同事KR 2：沉淀出至少一套可复用的赢单话术KR 3：打造标杆案例，说服 X 家客户为产品站台......这里，KR 1 关注的是一个周期内的业绩指标，KR 2 和 KR 3 关注的是赢单的过程思考和可持续性。

KR 写得像 To Do（待办事项）怎么办？

O 是用 KR 来支撑的，KR 是一系列的 To-Do 来得到的。To-do 是得到 KR 过程完成的具体事项，KR 是你做这些 To-Do 之后的最终关键结果。一个 KR 的制定，要去推一整个过程要怎么完成，那你就知道你底下的 To-do-list 有哪些，然后怎么安排每个周期的具体事项。举个例子，O 是“扩展线下获客渠道”，其中一个 KR 是“在该周期内举办 2 场线下活动，带来15 个有效销售线索”（事+效果），To-do 是线下活动的筹备事项，包括明确邀约对象、活动主题、场地、流程、嘉宾等等（事）。这里再给两个 To-Do 型 OKR 和价值型 OKR 的对比，希望能给大家撰写有效的 OKR 提供思路~
先列举一个 To-Do 型 OKR O：A 产品KR 1：开展用户访谈、专家访谈和竞品分析KR 2：优化视频观看体验KR 3：完善长视频的搜索和观看体验可以看到，这条 OKR 的 O 只是单一短语，缺乏方向感，团队成员也难以承接；KR 1-3 都是 To-Do（待办事项），只展现了需要做的动作，但没有具体的衡量标准，难以体现对 O 的支撑逻辑。
接下来，我们来看看这条 OKR 可以如何优化O：确定 A 产品的下一阶段规划，持续优化视频和观看体验，探索增长方式KR 1：通过用户和专家访谈及竞品分析等方式，梳理下一阶段的产品规划，和内部各合作方就目标和需求达成一致 @产品同学KR 2：优化视频观看体验，降低跳出率 XX%，提升用户回访率至 XX% @研发同学KR 3：完善长视频搜索和观看体验，探索长视频作为增长抓手的可能性，双月内完成 2 次测试 @UG可以看到，相比原先版本，这条 OKR 的 O 更明确，更有方向感；KR 1-3 增加了可衡量的标准，并 @ 了需要协作的同事。
再来看一个 To-Do 型 OKRO：团队建设KR 1：继续扩大团队，Offer 10 个候选人KR 2：做好骨干同学的招聘对齐可以发现，这条 OKR 的 O 是单一短语，缺乏方向性，团队会很难拆解；KR 1 的方向也不够明确：招 10 个候选人进来，到底要如何助益业务的发展？此外，KR 2 也只是一个动作，没有衡量标准。
接下来，我们来看看这条 OKR 如何优化为价值型 OKRO：引入关键人才，建设有梯度的团队，提高招聘效率KR 1：Offer XX 方向和 XX 方向的 Leader 各一名，搭建相关业务方向的团队 @HRBPKR 2：和一面面试官对齐招聘标准，终面通过率提升至 60%。可以看到，相比原先版本，这条 OKR 的 O 更明确，更有方向感；KR 1 明确了招聘的方向，有助于团队找准发力点，KR 2增加了可衡量的标准。

如何避免 OKR 成为员工负担？

OKR 不要与日常工作割裂，否则对于员工来说，就真的是负担了。写周报，开周会，季度复盘，这些工作场景都可以围绕 OKR 开展。如果坚持下来，会发现员工更有目标感，能聚焦工作重点，而不是忙活大半天，跟公司战略目标没关系。

此外，在推广 OKR 时，可以采取趣味性更强的形式。例如，字节跳动做了一款推广 OKR 的小游戏：荒岛求生。在游戏中，玩家需要设定正确的目标与关键结果才能顺利逃脱，每一步选择都有对应解析。通过这款游戏，可以让员工轻松愉悦地掌握 OKR 的制定要点，理解 OKR 的价值。

OKR全案

OKR是什么

OKR 概念简述

OKR 的起源和历史

OKR 、KPI 和绩效

OKR价值

聚焦重点，做最重要的事

信息共享，高效协作

激发人才自驱力，点燃组织活力

我公司适合OKR么

激发人才自驱力，点燃组织活力

哪些岗位适合用 OKR?

OKR 是不是只适合员工自驱力强的公司？

OKR制定

目标（O）制定的基本原则

关键结果（KR）制定的基本原则

OKR 制定的常见错误

不同行业的 OKR 示例

公司 CEO

产品主管

产品经理

设计

市场

销售

客户成功主管

客户成功经理

不同岗位的 OKR 示例

OKR对齐

什么是对齐

如何做对齐

如何开 OKR 对齐会

会议前

会议中

会议后

一些建议

OKR跟进

为什么需要做 OKR 跟进

如何高效更新 OKR 进度记录

明确每一条KR的“进展-挑战/风险-To Do”：

借助在线工具的支持：

如何高效开展 OKR 跟进会

会议前

会议中

OKR复盘

如何做 OKR 自评

如何做团队 OKR 复盘

会议前

会议中

会议后

如何在公司内推广

OKR 推广流程

管理层指南

OKR 负责人指引

OKR 推广大使指南

OKR如何融入日常工作和管理

如何用 OKR 写周报

如何用 OKR 开周会

会议前

会议中

如何用 OKR 开复盘会

会议前

会议中

会议后

如何用 OKR 开展项目

如何用 OKR 管理团队

OKR工具

为什么需要专业的 OKR 工具

如何用好 OKR 工具

OKR资源

各行业OKR

互联网/科技行业 OKR 示例

CEO

产品主管

产品经理

设计

市场

销售

客户成功主管

客户成功经理

游戏行业 OKR 示例

1.《这就是 OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》（约翰·杜尔）